骗子玩弄小骗子，小骗子糊弄大骗子。骗来骗去，终究是害人又害己。

　　■ 职场易筋经 ■

　　与同事和睦相处

　　六亲不和，有孝慈。意思是，家人之间失和，才有了所谓的孝慈。其实，家人之间相亲相爱，本来是天性。若把孝与慈变成了道德规范，就不自然、不真实了，便要作状，便要显示，便要竞赛，便要勉强，便要口是心非，便有万般假冒。

　　亲人间如此，同事间也是一样。所不同的是，同事之间最容易形成利益关系，如果对一些小事不能正确对待，就容易形成沟壑。这就要求我们要注意三点：一不可过度表现，二不可争强好胜，三不可生嫉妒之心。否则，将对自己有害无益！

　　首先，要与同事和睦相处，切不可过度表现。

　　毕业于名校、能力出众的杨波刚到单位工作时，为了突出自己的能力，不仅把自己的工作做好，还处处帮助同事。一开始，同事们很喜欢他，可后来却个个都疏远他，他百思难解。

　　直到有一天，他听到同事小冯在背后议论他：”杨波太爱表现了，总想方设法压倒别人。那次，我的电脑出问题，我叫孙姐帮忙看看。杨波却跑过来抢着修起了电脑，还说’这都搞不好，你太笨了‘。虽然电脑修好了，但我心里一点也不舒服，谁叫他来帮忙了！“

　　听了这话，杨波心里一凉。没想到自己在同事眼里，竟然成了”锋芒毕露，争强好胜，看似帮助同事，实则在为自己的功劳簿上添功“的人了！

　　帮助同事要适可而止，而且要掌握好方式。否则，反而容易被人误解成是为了自我表现。结果，好心反而被当成驴肝肺！而对于真正好表现的人来说，更是需要收敛锋芒。要知道，总在招摇过市，难免会成为众矢之的！

　　其次，要与同事和睦相处，切不可争强好胜。

　　同事之间由于经历、立场等方面的差异，对同一个问题往往看法不一致。如果跟同事大争特争，即使最后自己胜了，也已经伤了大家之前的和气。其实，面对问题，应努力寻找共同点，争取求大同存小异。实在不能一致时，不妨冷处理，表明”我不能接受你们的观点，我保留我的意见“，让争论淡化，又不失自己的立场。

　　再次，要与同事和睦相处，切不可犯嫉妒的毛病。

　　陈婷在公司中学历最高，能力也比较强。因此，她在工作中很自傲。可有一次部门主管给她分配了一个不算很难的任务，她却没能完成，后来求助于同事李飞才勉强交差。为此，主管表扬李飞说：”虽然李飞学历不高，但操作能力强，大家都应该向她学习……“

　　这一句表扬，让陈婷心里很不爽。在以后的工作中，她总想挑李飞的刺。可李飞总是很坦诚地对她，从不生气。时间久了，陈婷便给同事们留下了嫉妒心强的坏印象，以致在后来的主管选拔中败给了李飞。

　　许多人平时一团和气，然而一遇利益之争，就或在背后互相诋毁，或嫉妒心发作，说风凉话。这样既不光明正大，又于己于人都不利，因此对待功利要时刻保持一颗平常心。

　　同事不是冤家！在与同事发生矛盾时，要主动忍让，多从自身找原因，换位为他人多想想，避免矛盾激化。如果已经形成矛盾，要放下面子，主动打破僵局，以诚心感动对方。

　　总之，伤害是把双刃剑。伤害同事越多，自己所受到的伤害就越大。最终只能使自己与同事越走越远，自然也不利于开展工作！所以，何不微笑地面对生活，友善地对待同事呢？

　　■ 管理般若功 ■

　　治病于未病之时

　　国家昏乱，有忠臣。意思是说，国家混乱了，才有忠臣出来匡世救国。这对一个管理者的启示就是，不要等到事情出了，才想方设法去挽救，而应防患于未然。

　　古书上记载，扁鹊三兄弟都精于医术，扁鹊认为大哥医术最好，二哥次之，自己最差。他是这样说的：”大哥治病，是治于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；二哥治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以名气只及于乡里；而自己是治病于病情严重之时，所以群众以为自己的医术最高明，名气因此响誉天下。“

　　古人云：”良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患。“扁鹊三兄弟行医的故事告诉管理者，”治病“要于”未病“之先，要未雨绸缪，把工作做在前面。

　　管理者要做”良医“，充分发挥主观能动性，增强预见性，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；当发现管理上存在问题时，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时，与人为善，早打招呼，改了就好；而对已经出了的问题，要像扁鹊那样，动手术、下猛药，以快速解决。

　　俗话说，争先忧者不忧，患预防者不患。管理者要想”治病“于”未病“之先，就要先转变管理观念。如果管理者只喜欢和重视”治病“的英雄，而不重视”防病“者的功劳和作用，那么”病“就有可能越来越多，会有许多”治病“的英雄出现，于是企业也就陷入天天”治病“的状态。

　　管理者要想避免”治病“的急乱状态，就不应忽视那些默默无闻的”防病“者，而应给他们记头功。不要总鼓励和奖励那些善于”治病“的人，更应对那些善于”防病“的人予以鼓励和重奖。

　　不过，”治病“者的成绩容易考量，”防病“者的功劳却往往是隐性的。如何考量”防病“者的工作成绩，就成了一个难题。

　　如何考核这些不易量化的幕后的”防病“者的工作呢？不仅要听他们讲，而且还要看他们怎么做，更要”看“他们的工作实效。听要兼听，多方位听；看要能够洞穿假象。

　　如果管理者安排了一项工作，员工能极其出色地完成。而且在整个过程中，他没有打扰管理者，没有兴师动众，花费很少却完成得很快，也没有产生任何负面或不利长期发展的影响。最可贵的是，他能经常性地这样完成工作。这样的员工，就是一个善于”防病“的人。

　　不要担心”防病“者见”病“不报。虽然有些员工会隐瞒真相，把”病情“掩盖起来粉饰太平。不过，纸是包不住火的，他隐瞒了一件事情，很快就会有一些与此不协调的信息反馈回来。无论他隐瞒得多么巧妙，都掩盖不了信息的传递。所以，管理者不必担心员工隐瞒”病情“，因为他根本无法隐瞒。

　　事实上，”扁鹊们“所做的工作是事后控制工作，是显性的工作，容易出成绩，考核起来也较为简单。而”扁鹊的大哥们“所做的工作是事前的控制工作，是幕后工作，是难以量化、不宜表现出来的，考核起来也更麻烦。

　　不过，一个高明的管理者，首先应重视”扁鹊的大哥们“所做的工作；其次应掌握如何考核他们所做的工作，明白他们所做工作的好坏标准；再次，应重奖那些做好”防病“工作的”大哥“。因为，正是他们默默无闻地在”防病“，才保证了管理上少”发病“，少手忙脚乱地”治病“。这些”防病于未病“者是真正的幕后英雄，给他们记头功也不为过。