更新时间：2014年09月29日 10:00
的老板比尔·马克思说，惠普的问题似乎与她曾经在电话公司解决过的问题很相似。克里斯琴试着给其他电信行业人士打电话，听取他们的看法。AT＆T一位前任管理人员激烈抨击费奥瑞纳，大意是说她是一个江湖骗子。这着实令克里斯琴吓了一跳。但后来克里斯琴不再理会他的意见，因为他是恼怒自己没有被纳入候选人之列，忌妒心作怪。
该年6月中旬，费奥瑞纳决定在旧金山的国民俱乐部进行一次演讲，主题是她最喜欢的“通信革命”。这令那些只知道她在朗讯工作的人们对电信行业的趋势有了全面了解。然而，她有意在演讲中插入了一段评论，这似乎可以解读为她对惠普的构想。她有一段话描述了1996年朗讯克服困难努力成为独立公司的过程。她说这家公司具有光荣的历史，却定位混乱，竞争对手都高兴地预言它必将失败。她说：“通常，业务是一段曲子，公司进行舞蹈必须依照它的旋律而跳。这显然是一段节奏欢快、富有创造力、指挥性的乐章，不是庄严的方块舞曲。我们都喜欢它的节拍，我们的投资者也喜欢。”一些惠普经理知道费奥瑞纳是公司最高职位的竞争者，他们私自记下了她的发言，复印后传给一些朋友，强烈希望卡莉·费奥瑞纳前来解救他们。
迪克·哈克博恩怎么看？他是还没有完全表明态度的董事之一，因此这意味着他的意见可能决定惠普下一任首席执行官的人选。在搜寻工作初期，他和费奥瑞纳曾在纽约共进午餐，但那只是让他们互相认识了而已。当时她还羞于表露自己的兴趣，哈克博恩也不准备做出任何决定。如今两个人都准备进行一次更加严肃的对话，于是他们在芝加哥的希尔顿饭店进行了长达4小时的午餐。这次费奥瑞纳又选择了一个只有间谍才会喜欢的奇怪场所：一个名叫“煤气灯俱乐部”的下流酒吧，这里的侍者都穿着不检点的网眼连裤袜。但两位商业家几乎没有注意到这些。几分钟后，他们就开始讨论惠普——以一种超出双方预期的更坦诚更热烈的态度。
首先，费奥瑞纳对普拉特最近的举动表示不解。在搜寻首席执行官候选人期间，他宣布将给予惠普主要部门更多自主权。现在每个部门的领导者都将成为自己部门的首席执行官。在费奥瑞纳看来，惠普急需加强而不是削弱集权。她说：“如果你要把公司整合在一起，就必须有统一的战略和侧重点。我们不能有4个首席执行官各行其是。如果董事会真的认为公司应该向这个方向发展，我可能不是你们的首席执行官的合适人选。”哈克博恩衷心表示同意。他也同样不理解普拉特的举动。哈克博恩喜欢看到一项职务的候选人能够果断地提出要求——事实上，她说：“如果你们犯这些错误，我就不能在你们这里工作。”他自己在职业生涯中也每每这样做，而且很成功。
几分钟后，哈克博恩开始向费奥瑞纳介绍公司在业务上急需解决的重大问题：个人电脑部门的所作所为似乎没有考虑到戴尔公司的存在；惠普的销售人员自己跟自己过不去，有时候会劝说客户放弃一个部门的可靠产品，只因为盲目地试图推销另一个部门的产品，而后者根本就不能满足客户的需要。哈克博恩说：“我们可能失去令惠普成为优秀公司的所有特质。”他说自己对惠普越来越低的增长率感到非常沮丧。它正在丧失在本行业中的权威地位。太阳微系统公司的侵蚀也令他烦恼。甚至小型打印机公司也可能侵害惠普在喷墨和激光打印机业务中的领导地位。
费奥瑞纳接过了哈克博恩的话题，对它们进行了提炼。她讲述了自己在朗讯打造出一支业内一流的销售队伍的心得。她对惠普和安杰伦的拆分提了一些建议，这样公司最主要的动力就不会被拆分出去的公司夺走。AT＆T就因为朗讯的离开而在某些意料不到的方面被削弱。她想确保这些问题不会出现在惠普身上。
大多数时间里，费奥瑞纳都在倾听。她是怀着把哈克博恩看作惠普导师的心情来赴约的：这位备受尊敬的长者很少露面，却无人不知。她知道其他董事会成员会非常重视哈克博恩的结论。她把他看作搜寻行动的关键决策者，因此希望了解他对一切的看法。例如，她可能继承的管理队伍是强是弱？每位董事的人怎么样？休利特和帕卡德家族中进入董事会的四个代表人怎么样？他们参与公司事务多不多？哈克博恩的回答令她感到很放心。大多数惠普的高级管理人员都很可靠，其中有些人具有成为著名商业家的潜质。创始人的家庭成员人都很好，但对公司不是很感兴趣。其他董事中有些人是世界级公司的领导者，如果新任首席执行官愿意同他们密切合作，他们可以帮助解决重大战略问题。哈克博恩指出，其他候选人从来没有问过惠普董事会构成这样一个基本问题，这令他颇为惊讶。费奥瑞纳是第一个。这是很好的迹象。
会谈几个小时之后，费奥瑞纳开始考虑如果自己成为首席执行官，谁应该是董事长。她不想自己一下子就兼任所有最高职务。如果她真的入主惠普，她需要有资深者的幕后支持，至少头一年是这样。她知道普拉特希望短期内保持董事长职位，而且她认为他能帮助协调惠普和安杰伦的分离。但当她就这个问题刚刚开了个头，就发现哈克博恩不同意这个想法。她慢慢认识到，哈克博恩和普拉特关系不是太好。就在这时候，她脑子里冒出了一个点子。面对哈克博恩，其他人看到的可能是一个白发苍苍、眼窝深陷、满面皱纹的退休老头，但费奥瑞纳看到的不同——这是她所能找到的最好的良师。他可以当她的特别顾问，她的事业中曾一再出现这种角色。因此，她没有继续在普拉特问题上纠缠不清，而是直视哈克博恩说：“迪克，其实我认为你应该当董事长。”
这个想法最初让哈克博恩愣住了。他已经很长时间没有考虑过当董事长了。近年来，他一直设法慢慢卸下在董事会的职责，逐渐远离变得糟糕的处境。但是他和费奥瑞纳越讨论这个问题，他就越对这个想法感兴趣。会面结束时，费奥瑞纳对哈克博恩说：“考虑一下这个提议。”她走向飞机，感到如果有机会成为惠普下一任首席执行官，她现在更有信心自己能胜任这份工作。与哈克博恩一起工作尤其令她开心。
当费奥瑞纳飞往新泽西时，她自语道：“我迷住了他！”她说的没错。这次会面后不久，哈克博恩就向整个董事会汇报了同费奥瑞纳交谈的经过。惠普董事帕蒂·丹恩说：“我看得出，他已经被她迷住了。他们很投缘。她对公司的看法令他激动不已。她能够察觉到公司的优势和劣势所在。这正好与他的感觉一致。”哈克博恩对费奥瑞纳缺乏技术背景有些担忧，但这似乎不是最令他担心的问题。他说，一旦他成为董事长，他可以当她的老师。此外，他印象深刻的是费奥瑞纳学东西非常快，很可能迅速适应惠普的环境。哈克博恩宣布：“我们可能得到了这个时代第二或第三优秀的首席执行官。她也许会成为第二个杰克·韦尔奇。”
对已经患上了“费奥瑞纳热”的其他董事会成员来说，新的首席执行官令哈克博恩出任董事长绝对是个大好消息。董事杰伊·基沃斯开玩笑说：“这说明她通过了智商测验。”其他董事一直担心如果哈克博恩因为失望而退出惠普董事会，他们就失去了最聪明的思想家。正如帕蒂·丹恩后来所说，“选择卡莉做首席执行官的好处是她为惠普留住了哈克博恩。它的重要性怎么评价都不为过。”
在新泽西，费奥瑞纳开始告诉自己最信任的朋友，自己可能要执掌惠普大权。这会为她提供机会，帮助世界上最优秀的技术公司找回自己的路，也会为她提供机会，回到童年和大学时期生活过的加利福尼亚。她的父亲住在旧金山，母亲在惠普搜寻行动开始后不久就死于癌症。但有一次母亲问过费奥瑞纳，她是否有机会回到加利福尼亚。因此费奥瑞纳很容易就认定，在惠普工作非常符合母亲的最后遗愿。1999年7月15日，费奥瑞纳签署了合同，正式成为惠普新的首席执行官。第二天，她告诉朗讯员工自己要离开了。她在告别讲话中说了所有该说的话：说在惠普的工作是“一生中只有一次的机会”，但她会非常想念朗讯的同事，而且对能在朗讯工作感到非常荣幸。她最后说：“我会永远在内心深处支持你们，永远鼓励你们。”
说完这句话，费奥瑞纳在朗讯的事业永远结束了。17日晚上，她终于第一次见到了惠普的全体董事会成员。在此之前她通过扩音器同董事们交谈过一次，但选举选择过程一直严格地由4名提名委员会的董事负责。现在，与每个人握手、拥抱和互致祝贺的时候到了。
那天早些时候，费奥瑞纳还花了两个小时与安·利弗莫尔对话。他是惠普的服务部门负责人，对自己没有被选为首席执行官感到惊讶。据大家说，这次会面很成功。利弗莫尔后来对朋友说：“她需要我帮忙管理公司。如果她真的像看起来那么优秀，我将能学到非常多的东西。”
第二天是7月18日星期天，这一天汇集了最后一些准备工作。费奥瑞纳在接近中午的时候来到了惠普总部，其后的时间她用来与新闻顾问见面，并与十几名惠普高级管理人员初次见面并共进晚餐。惠普喷墨打印机部门经理安东尼奥·匹里兹冲口而出：“我们都不了解你。你何不介绍一下自己以及你关于公司的计划呢？”费奥瑞纳深知在未来几个月里，自己所回答的每个词都会被细细琢磨，因此她聪明的回避了问题。“在此之前，我想卢应该告诉你们董事会为什么决定选择我。”普拉特对此应付自如，他介绍了一些搜寻过程的经过，告诉大家自己和其他所有董事对这个选择都非常乐观。
接下来，7月19日星期一，是向全世界发布这个消息的日子了。没有人知道卡莉·费奥瑞纳选择的发言稿是如何获得通过的，但惠普传统上一向以平缓、镇定的口吻发布自己所有的重大新闻。这是符合公司的由工程师主导的低调文化：新产品按时发布，生产满足截止日期要求，新的领导团体按计划形成。在新闻发布会开始之前，人们仍然有理由认为，费奥瑞纳时代将与扬时代和普拉特时代差不多的形式开始。
然后新闻记者开始纷纷提问。“成为美国最有影响力的女性感觉如何？”“这对女性升职障碍理论意味着什么？”“卡莉可以接受《60分钟》节目采访吗？”突然之间，惠普有了一位明星式的首席执行官。公司里没有人知道如何对待这一切。
第四章 车库法则他们要发明一些有用的东西
一开始，电视观众只能看到一个小车库的黑影子。接着，一首牧羊曲的轻快音乐响起，车库的红色屋顶突然被照亮了，好像是沐浴在初升的太阳中。这时一位女士开始说话，语气坚定而自信，立刻引起了大家的注意。
卡莉·费奥瑞纳介绍说：“这就是两个大胆的年轻人曾经工作的地方。就是在这个车库里，这两个年轻人虽然只有500美元的资本，但他们却凭借这些开创了一个行业。”惠普公司的新总裁正在发起公司十年来的第一次品牌推广活动。在短短的几十秒钟内，观众们被带回了二十世纪的30年代。黑白的电影胶片开始介绍戴夫·帕卡德和比尔·休利特二人，他们曾在造就惠普公司的这个车库里漫无目的地工作。他们是两个无忧无虑的年轻人，年纪还没到30岁。帕卡德拿出了公司的第一个产品——一个灰色的盒装声频振荡器。这时，话外音的卡莉·费奥瑞纳接着讲起了故事。她说：“他们的想法很简单。他们要发明一些有用的东西，否则他们就只能永远停留在车库阶段。这个想法很简单，也很大胆。”在她说这些话的时候，摄像机的镜头转向了现实世界中一个光芒四射的车库上。一个端庄的人影来到车库前，这时广告上突然出现了卡莉·费奥瑞纳的特写镜头。她说出了整条广告中最关键的一段话。
她说：“比尔·休利特和戴夫·帕卡德当年创建的公司又获新生。我们将像当年的创业精神一样努力工作。大家看着吧！”广告的最后，身着黑色套装的卡莉·费奥瑞纳依偎在奶白色的车库大门上，微笑着，很自信。
当这条广告在1999年秋天公开播映后，它令惠普公司的职员们魂牵梦绕。这家地处硅谷、有着悠久历史、规模巨大的公司重又站了起来。满怀激情和勇气的惠普公司把自己的故事告诉给了世界。一名叫瓦尔·斯汀森的职员在写给总部的电子邮件中这样说道：“看着录像时，我的眼中噙满了泪水。自豪之情油然而生，我终于意识到自己并没有失落，我庆幸在为惠普工作。谢谢你，卡莉·费奥瑞纳。”来自世界各地的几百名职员也纷纷向卡莉·费奥瑞纳发来电子邮件，表达了和斯汀森同样喜悦的心情。一个英国的职员这样写道：“我在惠普已经有25年了。在这25年里，这是我看过的最令人激动的品牌宣传活动。”工程人员们说他们受到了莫大的鼓舞，愿意更好地工作。销售代表们说他们有了勇气，以从未有过的勇气向竞争对手发起挑战。一名员工这样写道：“我的感觉就好像是我们的小组刚刚赢得了‘超级碗’比赛的胜利。”
最能证明这一切的是一名在公司呆了15年的老员工，他说这次耗资1亿美元的市场营销活动使他对惠普公司又恢复了信心，而他差一点要背叛惠普公司，转投到对手旗下。在观看公司广告的录像时，他说：“我很惊奇地发现我的身体禁不住发抖。我有一种很奇怪的复杂心情，既对未来充满热情，又对我刚刚发过的牢骚感到羞耻。看完节目后，我要回了辞职信。我又记起了很多年前当我刚刚成为惠普公司一员时的情景，想起了那时候的感受。我不禁在想：能不能时光倒转，再来一次呢？”
卡莉·费奥瑞纳还没来得及整理好自己的箱子就已经令惠普公司的员工们着迷不已。有了这次表现的机会，她可以激发大家的积极性，她的魅力可以与戴夫·帕卡德或比尔·休利特的男性魅力相媲美。她把企盼新经济的词汇同惠普公司悠久的历史联系起来。按照自己在朗讯公司工作的模式，她已经把这个骄傲自大、故步自封的公司带上了一段令人激动的旅程。在公开的讲话和向员工们播出的录像中，费奥瑞纳的一举一动已经足以让人惊叹。她的话很有说服力，有的员工竟然开玩笑说她都可以去竞选总统了——不禁令人想到，这到底是一时的溢美之词，还是先知的预言。
费奥瑞纳来到惠普公司后不久，她就收到了克林顿夫妇联合署名的一封感谢信。惠普公司负责处理与政府关系的主任加里·法齐诺回忆说：“他们说‘卡莉，我们真为你高兴。我们真想马上在白宫和你见面。’”最后，费奥瑞纳和总统谈了有50分钟。在他们谈到她的领导原则和生平故事时，克林顿尤其全神贯注。后来费奥瑞纳对她的员工说：“他很有魅力。我知道了为什么他能两次当选。”当天她还参观了国会山，在那里22名参议员迫不及待地想与她见面。参议员们在国会山呆了有90分钟，想了解她关于贸易、教育和专利局等话题的意见。费奥瑞纳甚至本来还要谈谈她最喜欢的中世纪哲学家，这样会令参议员们更加着迷。法齐诺在戴夫·帕卡德时代就负责安排惠普公司高官访问华盛顿。他说他从来没有见过哪一位老板能像她这样具有明星特质。
第四章 车库法则最困难的部分
费奥瑞纳能不能把最初的闪光延续下去呢？这是最困难的部分。重振惠普的品牌后，她希望集中对公司的控制权，集中梳理互联网战略。她还希望重振销售队伍的活力，降低成本，给员工们灌输一种紧迫感。指导着她做事的就是一个信念，即如果她能把惠普公司在过去几年里犯下的错误都纠正过来，公司伟大而持久的力量就会再次显现。后来她是这样说的：“在我的头脑中有一个大厦的影子，它包裹在一层层纱布的下面。声音被埋没了，光线也被挡住了。现实世界的喧嚣和光芒都被隔绝了。我的一部分工作就是把纱布拿掉。”
除了刚开始的喝彩声外，关于惠普公司她还有很多事不了解。当她刚刚拿走麦克风，她的影响力就大打折扣。新工作岗位的一切都比她在朗讯公司工作时所做的要困难得多。虽然自己具有与生俱来的热情，但她基本上对全球经济和接手的复杂事务无能为力。最重要的是她必须面对五大洲员工可能反对改革的局面，因为这些员工只有在意识到自己的某些最喜欢的做法会被社会抛在一边时，他们才可能会同意进行改革。
新工作的另一个问题也是一个危险因素，是费奥瑞纳进入的这家公司里全是性格和她截然相反的人。熟悉迈尔斯－布里格斯个性法则的人很快就能总结出卡莉·费奥瑞纳属于ENFP类型，即外向、相信直觉、感性和领悟力强的人。心理学家称这一类人是活跃分子或奋斗者。一位专家这样写道：“他们的影响力很强，因为他们具有对他人特别的影响力。”相反，惠普公司的员工们则一般被认为属于ISTJ，即内向、相信感官、理性和判断力强的人。这种人是有组织、有条理的，他们是一群“守护者”，对本领域中学有所成的专家们顶礼膜拜，但却反对任何他们认为没有道理的新方法。不管你喜不喜欢，费奥瑞纳的热情和惠普公司的小心翼翼，这二者之间的相互碰撞意味着一场大胆的科学实验正在上演。一个有着个人魅力的外来者能不能成功兑现她的诺言，改变一个有着85000人的公司？或者如果情况不妙，一伙儿保守主义者认为费奥瑞纳的计划只不过是一个短视、疯狂的玩意——那么他们或许会试图把她扫地出门。
一开始，惠普公司的职员们只不过对生活中出现的这个新人表示出极大的兴趣而已。公司里的女人们不知道费奥瑞纳有没有孩子。（答案是没有。）帆船运动爱好者们想知道她的那艘长52英尺的帆船叫什么名字。（答案是“炼金术”号。）喜欢打听小道消息的人想知道她在出公差时带不带美发师。（她说她不带。）
不论费奥瑞纳什么时候在说话——即便是关于一些最普通的事情——她都会使用一些独特的词汇，满嘴都是充满热情的短语，这在惠普公司是从未听到过的。不知是出于崇拜还是想搞恶作剧，助手们私下里编纂了一本字典，帮助大家掌握卡莉的说话风格。如果费奥瑞纳对某个新计划很感兴趣，她一般会这样说：“我喜欢它喜欢得发疯！”如果她希望别人同时做好几件事时，她会要求人们当“多面手”。那些不太欣赏她快节奏风格的经理们不得不把自己的时钟调整到和卡莉的时钟相吻合，因为卡莉有句名言：“快总是比慢好，古来如此，永远如此。”
总之，在这里实用主义统治了一切。在她的字典中，“足够完美”是一个很高的评价。“足够完美”说明如果公司以足够的速度和热情把一个能打败竞争对手的产品推广到市场中，那么大家就不要对每一个细枝末节评头论足了。惠普公司的老经理们需要一段时间才能接受这个乍听起来十分突兀的新词汇。不过，经过一段时间后，他们觉得自己还是很喜欢这句话的。甚至连主管个人电脑销售工作的韦布·麦金尼这个53岁的书呆子最后也竭尽全力，关注一种在美国做得不错但在欧洲还不是尽善尽美的系统的销售情况。细节问题留到以后去考虑。目前，麦金尼认为他所做的已经足够棒了。
和卢·普拉特不同，费奥瑞纳是靠成为注意力焦点来壮大自己的实力的。她曾对一名副手说过：“如果你要发起一场革命，你首先要做的事情就是控制声波。”费奥瑞纳把自己的演讲稿张贴到了公司的网站上。她从一个城市旅行到另一个城市，虽然还是和创始人一样边喝咖啡边和员工聊，但她的风格已经有了新的变化。她加强了惠普公司的安全服务，很留心美国重要女性可能面对的危险。随着信件和演讲邀请信雪片般寄来，她又雇用了三名助理安排日程和做案头工作。惠普公司的总裁再也不是一个远离人们视野之外的人物了。公司内部发行的刊物开辟了一个叫“同卡莉一道旅行”的专栏，为喜欢谈论老板的人提供谈资，出乎意料的是她还竟然很乐意。正如费奥瑞纳在1999年秋天对《福布斯》杂志所说的：“领导就是一场演出。”
费奥瑞纳加入公司之后几个月公布了自己的工资总额，其数额令惠普公司的老员工们大吃一惊。她的基本工资是100万美元，价值6500万美元的惠普内部股票，36000美元的抵押贷款补贴，18.7万美元的交通费用。离开朗讯公司时，她的基本工资只有35万美元。不过她走的时候却带走了7000万美元的朗讯公司股票期权。她的律师认为就任这个新岗位就值这么多钱。普拉特后来说：“这钱比我一辈子挣得都要多。”他的反应代表了一代惠普人的看法，因为这些人看到的是公司在花钱方面十分小心谨慎，几乎所有的空缺职位都是从公司内部的人中提拔上来的。对于其他董事们来说，巨额的签约费用正是得到一个明星所必须付出的代价。在1999年那种风平浪静的金融气候下，所有希望雇请一名大牌总裁的公司都会付出这么多的钱。只有当费奥瑞纳的律师要求惠普公司将她的游艇运过巴拿马运河时，这些新董事们才提出拒绝。惠普公司的董事萨姆·吉恩说：“那就卖掉那条船吧。”最后她真的卖掉了船。
费奥瑞纳又一次催促她的职员们，因为她决定重建惠普公司的飞机编队。戴夫·帕卡德和比尔·休利特二人曾经积极支持购买私人飞机，他们认为一个业务遍及全球的公司理应有属于自己的飞机。（一次他们在爱达荷州和加拿大西部地区打猎，后来他们还用喷气式飞机把打到的一只驼鹿运回硅谷。）在约翰·扬的时代，公司有一架别致的“海湾洋流Ⅲ”飞机。不过卢·普拉特觉得如果联合航空公司或美国航空公司的一张公务舱机票够用的话，不管是谁哪怕是老板都不应该使用公司的飞机，因为那样做太过招摇。所以普拉特在1999年年初缩减了惠普公司的飞机数量，以此作为降低成本的一种做法。许多员工渐渐接受了这种节俭的价值观。费奥瑞纳不知道这样做会惹怒手下的员工，但她还是决定恢复高级行政人员乘坐私人飞机旅行的权利。到公司后才几个月，惠普公司就购买了两架“海湾洋流IV”喷气式飞机，每架价值2800万美元。
除了一些小的争执，费奥瑞纳还是小心谨慎地遵从着新人的信条，这些信条已经让她受用了十多年时间。她在官僚体制中寻找着埋没在其中的好想法，找出那些可以马上废止的愚蠢做法。在一次讲话后她对员工们说：“请把《最愚蠢的十件事情》那本书拿给我。我要读一读。”上任后不久，她就宣布不会采用900句心理测试题，因为她发现这东西“很奇怪”。后来她宣布着手解决品牌混乱的问题，说惠普公司的小品牌太多太滥，这样就会混淆消费者的视听，削弱本应该是最好的那个品牌——惠普。
费奥瑞纳所做的一切都说明她正在把当年的车库当作集合人心的起点，推行她的新计划。后来她这样说道：“我知道我们必须利用文化概念来重新寻找文化。我们必须回到那个地方，因为那里是根。”当费奥瑞纳巡视惠普公司时，她发现一些中层营销人员一直在强烈要求他们的上司理智地利用惠普的传统，时间已经一年有余。其中一个经理博亚娜·法扎林克曾为有线电视台制作了一个20分钟的录像节目。在录像中，苹果公司的创始人、喜怒无常的史蒂夫·乔布斯记起他12岁时发生的事情。当时是1967年，他正四处搜寻电子零件。有一次他打电话给比尔·休利特请求帮助。休利特和这个孩子在电话上聊了20分钟，送给了他所有需要的零件，后来还安排他暑假到惠普去工作。这些暖人心的举动给乔布斯留下了深刻的印象。他在录像上说：“比尔和戴夫很相信人。他们认为人都是高贵的。如果你给了他们合适的工具，他们就能把工作做好。”
第四章 车库法则拿出工具来，随时着手工作
法扎林克的录像在惠普公司里沉寂了几个月，但当费奥瑞纳第一次看到这盘试图记录惠普公司历史的录像带时，她知道自己已经发现了黄金。上任才几个星期，费奥瑞纳就把位于旧金山一家叫Goodby的广告公司的行政人员叫来，商讨如何重新确定惠普公司在全球市场上的地位。她希望这次广告宣传活动不只是宣传惠普公司的某一款电脑或者某一型号的打印机；这次广告宣传活动应该以惠普这个品牌为中心，创造出一种激动人心和自豪感的氛围。几年前，全美国的高科技产品营销人员都以艳羡的心情看到计算机业最大、最官僚的公司——IBM公司——成功地重塑自身形象，把自己定位为一家友好、通晓因特网的公司。如果IBM公司和它的广告公司能够做到这一转变，惠普公司当然也能将自己的品牌发扬光大。
在Goodby广告公司，创意总监史蒂文·辛普森静下心来阅读戴夫·帕卡德的自传《惠普模式》，希望能够更好地理解惠普公司早年的历史。慢慢地，辛普森勾画出一个被他称为是“车库法则”的宣言。这些法则是工具时代的10条格言，是二十世纪30年代、40年代和50年代指导那些发明振荡器、伏特表和原子钟等物品的人的核心原则。辛普森写道：“拿出工具来，随时着手工作。做的比说的多……如果坐在隔壁长凳上的人看了你做的东西后不发出惊叹的称赞声，那么你就重新来过吧。”辛普森用简单的白色字体印下了这些法则，其背景就是位于爱迪生大街上的那个车库的照片。接着，辛普森把初稿寄给了公司审查。
费奥瑞纳很喜欢这个创意，不过她和公司的人力资源经理苏珊·博维克都认为初稿中的法则并没有捕捉到惠普公司目前的发展方向。博维克后来回忆说：“卡莉和我来回发传真。我们只是说，‘这东西就是我们想要的。’这和广告公司制作的东西有很大的不同。”等到费奥瑞纳和博维克完成了最后的制作时，隔壁长凳上的工程师和一流的成绩等概念不见了踪影。新的法则代替了它们的位置，也就是“只有顾客才能说工作做得好”和“创造不同的工作方式”。
还有很多事情需要重新调整。Goodby广告公司和惠普公司的主管们希望在宣传惠普的新电视广告中展示位于爱迪生大街的车库，但是如何获得这个知名地点成了问题。戴夫·帕卡德的老房子几度易手，最后成了一个投资商出租的房产。这个时候，车库已经以每月100美元的价格租给了一个种花人——迈克尔·麦克休。他把自己的手推车放在里面，里面有一窝老鼠啃他种的康乃馨。惠普公司已经放弃这块地方很长时间了，所以现在也不能占据这个地方。一名惠普公司的职员后来回忆说：“我们甚至连问都没问。我们当时很忙碌。”所以广告公司选择了惠普公司大学的一个角落，匆忙建起了一个假的车库。
小房子前面的草坪被做成一条带有车辙印的车道。多功能运动跑车来回碾压，最后草地上形成了一条100英尺长的痕迹。广告公司的摄影师拍摄了一个小样，突然发现他们忘了该由谁来解说。他们可以请一个不知名的演员，不过广告公司的总裁里奇·西尔弗斯坦有个更好的主意。卡莉·费奥瑞纳她自己就可以来充当解说员。这条广告需要一个属于未来的声音，而她就可以做到。西尔弗斯坦告诉惠普公司的经理们说：“我真的想要她来做。”一开始，费奥瑞纳还心存戒心，因为她知道惠普公司应该找广告明星，不是她。但是广告公司的主管和她自己的手下哄着她上镜拍摄。
费奥瑞纳后来解释说：“当时员工们大概是这样问我的，‘你对公司有多忠诚？’我想了想，我是一个外来户。他们不了解我。所以他们问我，‘你愿不愿意为我们冒风险？这是你一生的事业，还是一时的冲动？’”于是费奥瑞纳认为在广告中出演这个角色能够让惠普公司的职员相信，她是真的关心公司的事务。
通过设计车库广告，费奥瑞纳抓住了惠普公司的传统，并把这种传统变成了一个传奇。二十世纪30年代的黑白胶片是真的，是帕卡德家族免费提供的。不过当费奥瑞纳站在那座仿制的车库前时，惠普公司的诞生地已经变为一个和林肯木屋一样的东西。现实和想象的界限在这里变得模糊，一切的焦点都在于创造一个最具有说服力的东西。费奥瑞纳的意图值得钦佩：她希望惠普公司成为市场领头羊，鼓励其员工去做伟大的事情。她不希望惠普只是一个陈旧的技术型公司，最大的特点是对人和善。费奥瑞纳按照自己的意思改变了惠普公司的历史，但这样的处理促成了公司的转型。每个参与“车库法则”计划的人都鼓励她，推动她前进。这个车库不一定非得是爱迪生大道上的车库；车库法则也不一定非得是戴夫·帕卡德著作中的原始概念。作为公司的主要人物，费奥瑞纳现在具备了神奇的能力。接下来就该她聪明地使用这些能力了。
正当新的广告宣传活动就要推出时，费奥瑞纳的一个秘书接到了一个神秘的电话。电话是比尔·休利特的第二任妻子罗斯玛丽打来的，她想知道费奥瑞纳愿不愿意在家里与她丈夫见面。他们家在离公司总部只有几英里的山脚下。回答只可能是“我非常乐意”。在酝酿“车库法则”时费奥瑞纳一直在考虑创始人的事。在到惠普公司的德国分公司访问时，她有一次偶然看到了几张挂在山上的海报，海报上画的是年轻时的比尔·休利特。当时的他长得像电影明星一样英俊，笑容迷人，让人想起他小时候的样子。费奥瑞纳知道这时候的休利特已是80多岁的老人了，身体非常虚弱，不过她想让老人放心，公司的掌门人水平不错。
1999年11月5日，卡莉·费奥瑞纳和比尔·休利特见了面。虽然很短，但却是二人有生以来惟一的会面。这是一个炎热晴朗的日子，休利特坐在轮椅上，轮椅停在家中的院子里，俯视下去是一个游泳池。接连几次中风已经使他不能动弹。他不能走路，也不能自己穿衣或吃饭。他使出很大的力气才能说出几个词来。一个全职的护士照料着他。罗斯玛丽·休利特知道她的丈夫已经不能尽地主之谊，所以邀请了他的四位挚友来吃饭：从惠普公司退休的艾伦·巴格利、埃德温·范·布朗克赫斯特和鲍勃·博尼费斯以及休利特基金会的托管人阿杰·米勒。显然，这次见面要全看费奥瑞纳怎么表现了。
费奥瑞纳尽力而为。她对休利特说：“见到您我很荣幸。”她绕过桌子，走到轮椅附近，蹲下来让他听得更清楚。她说：“我看过您的很多照片。我想让您知道您原来的样子好看极了。”休利特只是盯着她看。费奥瑞纳认为他的眼睛中闪过一丝笑意，不过仅此而已。她向他保证说她会让惠普公司继续保持行业的领先地位，以最大的诚意尊重公司的“闪亮的灵魂”。她提到她曾经到过公司创办时的那个车库。她希望他至少能听到点什么。这时休利特嘟囔了一句什么话。大家竭力想弄懂他在说什么。他们只能听清楚一个词：“这里”。休利特又嘟囔了一句。这个时候男护士听清楚了。他说：“比尔在说，‘带我离开这。’”
在后来的日子里，比尔·休利特说的这五个字在硅谷一遍一遍流传，最后成为反对费奥瑞纳的人的战斗口号。说完这句话后，休利特就在别人的帮助下穿好衣服，坐上了附近的一辆车，到附近的太平洋海岸看风景去了。“带我离开这”到底是什么意思，这可能永远会是个谜。三位清楚记得这句话的人——费奥瑞纳、米勒和巴格利，都不愿去猜。巴格利后来说道：“我无法猜出比尔在想什么。我们知道每天他很喜欢乘车游览。这是他生命中还能享受的惟一欢乐。不过我们也知道比尔听不得那么多废话。我们所知道的就是呆在这里会让他觉得不舒服。”
费奥瑞纳根本来不及思考这些。几分钟之后，她就和其他几位客人在户外就餐了。这些客人对惠普公司的计划提出了问题。巴格利顽皮地说道：“我注意到你一直在提拔女性。你有没有计划雇用一些男人。”没等费奥瑞纳回答，另一位老年宾客、斯坦福商学院的院长阿杰·米勒插嘴说道：“只要他们合格。”
用完餐之后，米勒转头对费奥瑞纳说：“我认为你带来的一套思维方法是对的。哪里要改革就尽管去改吧。我是商学院的一名老教授，我会给你一个A＋。”
第四章 车库法则慢慢改变惠普公司的“基因库”
费奥瑞纳也有能力慢慢改变惠普公司的“基因库”，只需要决定该雇用哪些人，该开除哪些人。在普拉特的时代，惠普公司的人员流动速度十分缓慢。公司以近亲繁殖出名，而且引以为自豪。等到费奥瑞纳就任，人员流动速度加快了一倍，特别是在公司300名高层经理中。来自摩托罗拉公司、施乐公司和网景公司的新面孔走了进来。惠普公司人员的“杂交”过程是一个渐进的过程，不易察觉，所以从来上不了报纸头条。但是随着时间的推移，他们成为费奥瑞纳最大的同盟军，致力于重塑公司，达到她的要求。
2001年年初，费奥瑞纳不得不填补她到来之后最大的一个空缺：打印和成像部门的主管。卡罗琳·蒂克诺正要离开公司，而正式的说法是她要退休。喷墨打印机部门的主管安东尼奥·佩雷斯也已经离开了公司，因为他认为自己在另一家生产智能卡的法国公司里当总裁更能有用武之地。（不过他只在那家公司呆了一年。）其实在打印机部门的经理中间，费奥瑞纳已经物色好谁是符合她的要求的人。他就是维奥梅西·乔西。他学的是工程学，但性情上却是个热情的福音主义者。他从1980年起就在惠普公司工作了，但幸运的是官僚作风对他并没有什么影响。他赢得费奥瑞纳的尊敬是在2000年，当时他竭力支持两项风险很大但很有意思的计划，一是数码相机，二是主张积极拓展单价在100美元以下的打印机市场。两项拓展计划都不会立即带来利润，但两项计划都有可能在未来几年里加快打印和成像部门的发展速度。另外，和他的前任不同，乔西一直与前端／后端的实验相安无事。新的架构使他想起小时候拜访印度的一个苦行僧寺庙。他看到那里的香客要想获得精神上的力量，就必须交出物质财富交换。也许惠普公司的经理们也可以放弃旧的部门分工，这样就可以变得力量强大。
当费奥瑞纳打电话告诉乔西要提拔他时，她并没有要求他为新的工作和经营公司最赢利的部门发表什么高谈阔论的演讲。相反，她给了他很多希望。他能够把其他的事做好。乔西后来说道：“我永远都记得卡莉打电话时对我说的话。她说，‘我太高兴了！乔西，我们有机会一起创造历史。’”
在为惠普制定因特网战略时，费奥瑞纳试图带来一股不可遏制的乐观主义精神。可是，在这个问题上，她选择的时机糟糕透顶。在她到任的头一年，因特网的狂热达到了顶峰。正当快乐的日子就要结束时惠普却刚刚穿上聚会的衣服。市场里的人创造出一个叫“电子语言”的东西，帮助各家公司更好地在因特网时代互相沟通。设计人员制做出了一个未来的电子社区原型，称作“Cooltown”。与此同时，惠普的计算机业务主管安·利弗莫尔在2000年初从亚马逊网站得到了一笔大订单。当时这家网络公司被看作是美国最引人注目的公司。
费奥瑞纳知道作为一个新总裁要遇到很多挑战，所以她向处于同一位置的人，Novell公司的总裁埃里克·施密特求教。埃里克过去是太阳公司的经理，1997年在大张旗鼓的背景下被Novell公司招募过来。在吃中饭时，施密特回忆起他的起起落落。他是坐着一辆“哈默尔”车来到公司的，第一天的仪式有点像加冕典礼。不过，职员们、分析师和媒体最初的奉承到头来都是假的。这时，施密特提醒她说：“总有一天你会意识到问题可能要比你想象的更难。”他说，“从这一刻起，你最多只有90天的时间就要宣布糟糕的季度结果了。接下来才是对一个总裁真正的考验。”
费奥瑞纳听得很仔细，但是在2000年的大部分时间里，她找不到任何担心的理由。从她来了之后，惠普公司的股票上涨了将近40％。公司的收入以每年15％的速度增加，几乎是她前任的两倍。利润似乎也很高。在2000年6月份的领导会议上她对惠普的经理们说：“我们正在走上坡路，而我们的某些竞争对手则在走下坡路。”她已经准备好要战胜太阳微系统公司的总裁斯科特·麦克尼利，后者多年以来一直威胁着卢·普拉特。费奥瑞纳在领导会议上说：“在12月份他们的分析师大会上，他还花了大家四分钟的宝贵时间放了一段贬低我的录像。录像中有一个车库，有一个金发女郎，在录像播放的过程中，一个球飞来，打坏了车库，击中了女郎的头。”这会影响到费奥瑞纳吗？一点也不。
她告诉大家：“我感到非常受宠若惊。”费奥瑞纳不仅控制了惠普公司的声波，她还认为自己也占据了别人的频道。
最让她高兴的是，甚至连最刻板的经理也开始找到感觉。公司负责计算机系统的主管杜安·兹茨纳是一个在惠普工作了10年的人，他总是想隐瞒自己来自于威斯康星州的一个小农场，学的是数学。他穿的破鞋、紧张的表情和对细节的关注使他成为大家的笑柄。不过他也是一个严格的人，一个善于降低生产成本的大师。2000年的春夏两季，费奥瑞纳与兹茨纳密切合作，监督“超级穹顶”计算机的开发工作。该计算机是惠普公司的主打产品，所以他们决定要大张旗鼓地推出该产品。2000年9月，公司在纽约的皇家饭店预订了大宴会厅，邀请了上百名记者和分析师，举办了一场高科技行业的摇滚音乐会。活力十足的音乐拉响了序幕。干冰机器制造出一个另类世界的氛围。滚轴溜冰的人把数千磅的计算机推上了舞台。
这时兹茨纳跳了出来，嘴里喊着“超级穹顶是最他妈出色的服务器。”突然蹦出的几句俚语引得人群爆发出阵阵笑声，但是兹茨纳并不在意。费奥瑞纳也不在意。
第五章 会议室里两个人之间根本没有任何联系
当卡莉·费奥瑞纳从卢·普拉特手中接过权杖时，每个人都希望把交接过程描绘成一帆风顺、一团和气。1999年7月，就在费奥瑞纳来到公司后不久，她和普拉特就在公司总部的院子里坐下，互致礼貌的问候，所有的员工都能够通过广播听到他俩的谈话内容。费奥瑞纳对她的前任说：“您领导这家公司的成绩十分出色。我希望在未来的几个月里聆听您的教诲和获得您的支持。”普拉特谦逊地回答说：“你放心，我会全力支持你的。在交接过程中只要你需要我的帮助，我都会尽力而为。”
可是两个月后，在惠普公司九月份的董事会上，明眼人一看就知道卢·普拉特的情绪极差。他就要把董事会的董事长职务让给老对手迪克·哈克博恩；实际上，普拉特正渐渐变得无足轻重。费奥瑞纳根本就不想征求他的意见。一天天过去，两个人之间根本没有任何联系。普拉特曾经组织过一次去亚洲的旅行，让费奥瑞纳见一见惠普公司在当地的重要伙伴。在这些会面中，只要寒暄过后，费奥瑞纳就根本不听他的话了。她把整个会谈变成了一言堂，描绘着惠普公司在每个国家发展的宏伟计划。东道主认为她非常了不起，但普拉特却认为她开了很多空头支票。他觉得他应该把自己的想法说出来。
普拉特发挥了他作为一名老董事的职权，要求费奥瑞纳离开房间，他要向董事会发表讲话。这将是一次“高层会议”，没有助手或内部人士来监督整个进程。这是董事们直言不讳发表见解的好机会。费奥瑞纳拿起她的文件，走出了大门。她要呆在她自己的办公室里，直到董事们请她回来。
费奥瑞纳刚离开房间普拉特就发言了：“她根本不想听取我的意见。”接着，他开始讲述亚洲之行的细节，一站一站地说。不论东道主问什么问题，费奥瑞纳都有问必答。这让普拉特感到很不快，因为他觉得这些东西已经超出了她的技术知识范围。更为糟糕的是，她还当着他的面保证每个国家的市场都会有发展。亚洲国家的经理们非常高兴，但普拉特却不敢保证她的所有承诺都会成为现实。普拉特的事业就是在“少许诺言，多做贡献”的优良品德的基础上建立起来的。而她却是一个新经济的领导人，靠大胆的目标来推动人们走向未来。听众们越是接受费奥瑞纳的花言巧语，普拉特的内心就越发翻江倒海，害怕她破坏惠普公司的信誉。他的这一番话使得其他董事们感觉到他正在重新考虑对公司新总裁的看法。事实上，普拉特似乎怀疑公司的这一举动是不是犯了一个错误。
普拉特还没有彻底完蛋。他认为必须有人挺身而出，更主动地给费奥瑞纳以指导。他一直愿意承担这一角色，但显然费奥瑞纳不想接受他，董事会也不想接受他了。管它呢。肯定要有人承担这一角色，不过他怀疑迪克·哈克博恩——新来的董事会董事长——能否承担这一责任。必须有人给费奥瑞纳来一记迎头痛击，不要让她盲目自信，认为自己无时无刻不是对的。正如普拉特所说的，“每一个有信用的人常常会说，‘哎呀，我不知道这件事。让我查查，过一会我再告诉你。’依我看来，有问必答的人都是值得怀疑的，特别是这个人刚到这个岗位才一个月。”
董事们都害怕了。普拉特显然正在发火。他正在发泄怒火，不单单是冲着费奥瑞纳来的；他发怒的对象是新一代人做生意的方法以及新一代人对他在惠普公司历史上的地位的评价。33年来他一直努力工作，为惠普公司的发展竭尽全力；而现在当他离开这个舞台时，竟然没有一点掌声。一时间没有人知道该如何回答。他们看着哈克博恩，等待着他的反应。他静静地坐在那里，希望普拉特不要那么匆忙地对他的继任者做出评判。董事会的职责是帮助费奥瑞纳胜任这份新工作。如果普拉特有心事的话，为什么不找个别的渠道来发泄他的忧虑呢，为什么要公开地表达他的忧虑，干扰董事会的会议呢？
最后，独立董事萨姆·吉恩发言了。他说：“喂，朋友们，能不能提醒大家一下，我们为什么一开始要雇用她？”
这句话一出口，董事会就有话可说了。董事们提到当年公司的发展停滞不前，经营状况惨淡，所以几个月前他们就觉得要在公司以外的社会上寻找一个新总裁。当时的惠普公司失去了活力。这就像是一辆在慢车道里行驶的“卡迪拉克”被一辆辆有活力的年轻对手超过，而这些对手不过是些“宝马”、“保时捷”和“马自达”。卡莉·费奥瑞纳就是治愈顽疾的药方。她要把青春、热情和乐观带给惠普公司。如果她的领导风格和卢·普拉特不太一样……那么，这也许就是最好的。董事会里所有的激进派领导——迪克·哈克博恩、杰伊·基沃斯、帕蒂·邓恩、菲尔·康迪特和其他人——现在开始说话了，他们都站在费奥瑞纳一边，帮她辩护。一两个老派的董事认为普拉特可能说得有道理，可是这一两个董事要么快要退休，要么马上就要到安杰伦公司的董事会里供职去了。这里已经不再是他们的会议室了。控制权很快落入现代派的手中，他们看世界的方法和卡莉·费奥瑞纳一样。会议室里的每一个人都希望发言，加入到这个划清界限的时刻。在整个过程中，董事们根本忘了时间。有人曾统计过他们这次闭门高层会议，共持续了两个小时。
与此同时，费奥瑞纳在自己的办公室里等待着，看着时间一点一滴地走过。没有人来叫她。普拉特并不是简单地讲几句话。这次会议已经成为一场马拉松会议，实际上其他的董事们这个时候正在她的背后谈论着她。最后，迪克·哈克博恩走进了她的办公室。费奥瑞纳正坐在一张小沙发里，腿蜷缩着。她知道她要硬起心肠，接受长时间的考验。
哈克博恩坐在她的身旁。他解释说普拉特认为她的动作太快了。费奥瑞纳要他说得详细点，于是他把普拉特的担心一点一点说出来。费奥瑞纳偶尔打断他的话，不过大部分时间她都只是在倾听。费奥瑞纳后来说道：哈克博恩“很为人着想。我记得我们俩坐在一张椅子上，靠得很近。这种身体上的接触让人很安心。”从来到惠普公司那一刻起，她就感觉到普拉特的地位问题将是一个非常敏感的话题。不过她觉得自己不能被这个问题拖慢改革的步伐。她必须尽快把惠普公司从睡梦中叫醒，她需要整个会议室所有人支持她做这些事。
等到费奥瑞纳掌握了普拉特的忧虑后，她就要反击了。她说：“迪克，董事会不能把我当一个试用者看待。我们有过协议。我们在这个问题上的意见是一致的。我们知道下面会发生什么，我们必须前进。我们不能，绝对不能就此停步。”
哈克博恩马上让她放心。他说：“不，事情并不是这样的。”他告诉她说他认为普拉特的担心是过时的。他明确表示，其他董事都坚定地站在她一边，都支持改革。
一条无形的沟被跨过了。惠普公司的董事会不再是一股阻碍改革的力量，不再强化过去的那种做事方式，不再支持谨小慎微的风格。董事会主张尽快进行改革，其速度让公司的其他人都受不了。人际冲突再也不是那么恐怖了：这只能说明有的人错得太离谱了。在新时代，保守派语无伦次的抗议声可以被视作是个好消息。如果保守派勃然大怒，那么这说明新的观念已经开始占主导地位。1999年年初当董事们把卢·普拉特赶出大门时，他们已经开始接受这种新的世界观。这让大家精神振奋，前面还有很多事情等待着。
第五章 会议室里他只是缺乏做生意方面的基因
会议室就要成为一场世界大战的指挥中心，而这场战争就是要重新为惠普公司定位。为股东创造价值是董事们明确指明的目标。大家私下里都有一种感觉，即要想实现这个目标，他们就要把惠普公司塑造成一个世界级的领头羊。费奥瑞纳和她的董事们认为惠普公司应该成为市场中最大、最成功的竞争者。惠普应该加快发展的速度，并且控制成本。最后，公司应该屹立于大家的心目中。由于这些目标基本上都是一致的，所以他们坚信惠普公司应该做大做强，这样才能更好地为股东服务。那种要把公司拆开的战略——如拆分安杰伦公司的方式——从来就不是每个人的第一选择。如果市场变得艰难，那么公司可能需要采取大规模裁员的政策。不过，由于董事会成员都已经准备好彻底与过去决裂，所以他们很自然选择了进行战略改造，进行大规模的并购活动。
从最根本的层面上，董事们对戴夫·帕卡德和比尔·休利特的旨意俯首帖耳的日子也快要到尽头了。话说1957年，公司上市后，两位创始人建立了一个被大家称作是“创始人的董事会”的机构。他们邀请了原来的大学教授弗雷德·特曼和其他一些信得过的朋友和社区长者参加董事会。只要帕卡德和休利特能够为董事会定调子，那么这种结构就运转正常。帕卡德和休利特都希望会议室里能有一些友好的建议，帮助他们把业务网络发展到新的领域。董事会为“财务专家”、“医学专家”和“科学家”安排了一些非正式的岗位。随着惠普公司慢慢壮大，选择参加董事会的人也越来越地位显赫。不过帕卡德和休利特并不希望会议室里的某个人把整个企业的大方向调转，更不用说支配他们。因为这是他们的公司。
作为资深人士，戴夫·帕卡德和比尔·休利特维持着对董事会的控制权——这样他们的控制权就能延续到死后。1987年他们各自选举他们的大儿子当选为惠普的董事，1993年更是有一名女儿和一名女婿当选为董事。二人对外宣称的理由是帕卡德家族和休利特家族以及他们的基金会占有公司三分之一的股份，所以应该在董事会有相应的代表。可是这则措辞温和的声明却掩藏着他们内心的恐惧。据和两个家族关系密切的人称，戴夫·帕卡德特别担心惠普公司可能有朝一日成为被人接管的对象。袭击者已经夺取了美国一些最古老的公司。当然，避免被人接管的最好防御方法就是保持企业经营状况良好。两位创始人相信，作为万不得已的一招，让家庭成员挤进董事会的做法可能会挡住那些野蛮人。
惠普公司从来没有成为其他公司接管的对象，不过在整个90年代，董事会中有四位继承人的状况变得十分尴尬，有时还会让别的人感到不快。戴夫·帕卡德的儿子戴维·伍德利·帕卡德是一个难以取悦的人，一个有时提出一些很狭隘问题的叛逆者。但戴维·伍德利·帕卡德的博学是毋庸置疑的。他于1968年在哈佛大学获得了古典文学博士学位。他把古罗马的一位诗人、哲学家李维所著的全部著作输入到一个能够进行搜索的数据库里，而在那个年代，这样的工程需要65000个卡片和11英里长的磁带。他能够把芯片里的软件程序破译出来，重新写成另一个应用程序，然后把他的程序再灌入另一个芯片里。从智慧方面，他和他的父亲不相上下。但是，正如一个内部人士的话，“他只是缺乏做生意方面的基因。”
比尔·休利特的女婿让－保罗·吉蒙也是一个觉得呆在董事会里不自在的家族成员。他是一名颇有成就的法国银行家，管理着里昂信贷集团在北美的业务。他与比尔·休利特的大女儿埃莉诺结婚，在康涅狄格州的格林尼治定居。当吉蒙在1993年加入董事会时，他曾希望把一个欧洲人的观点带入董事会，因为这个公司当时已经是一个不折不扣的跨国公司了。但是他明显的法国口音和他与比尔·休利特的姻亲关系使得他永远会被大家视作只不过是一个“女婿”。正如惠普公司的董事萨姆·吉恩所说的，“他是一个空架子。我的意思是他也参加会议，但他提的问题往往不知所云，让你不知道他到底在问些什么。”
另外两名家族成员在董事会的遭遇要好得多，其中一个原因就是他们俩十分勤勉、安静，从来不兴风作浪。戴夫·帕卡德的女儿苏珊·帕卡德·奥尔是1993年加入董事会的，最后在赔偿委员会任职，到后来成为该委员会的主席。1999年的7月，她和卡莉·费奥瑞纳一道检查合同的谈判内容，把这个有时会引发争端的过程最终转变成为成功的过程。奥尔于1970年在斯坦福大学获得MBA学位，之后经营着自己的企业，为一些非营利机构提供计算机技术。正如惠普公司另一名董事所言：“她不是一名战略家，但她把许多其他优点带到了董事会。”
比尔·休利特的大儿子沃尔特被认为是这群人中最可靠的。他曾在哈佛大学主修物理，在赛跑方面有天分，曾经在1964年波士顿马拉松比赛上创下19岁以下选手的最快纪录。他很幸运地继承了他父亲英俊的脸庞、友善的笑容和安静的性格，但他做事犹豫的习惯有人爱有人厌。沃尔特·休利特在二、三十岁的时候游荡了一段时间，在工程学和运筹学方面获得了两个硕士学位，然后他又花了不长的时间学习在乐队演奏风琴。虽然他很热爱音乐，但他发现自己在上台表演之前会十分紧张。最后，他知道自己“是在不该努力的方面努力。”他选择在斯坦福大学攻读音乐的博士，后来组建了一个研究中心，把现代的数据库技术应用到人文科学方面。在这个工作中，他也写过很多计算机代码。
当沃尔特·休利特于1987年加入惠普公司的董事会时，他对圣何塞的《信使新闻报》说，一开始加入董事会时他不会让大家觉察到他的存在。他说：“起码在两年的时间内，我在董事会的任务就是倾听。”在一段时间内，他的确保持缄默。但是随着时间的推移，他与惠普公司的业务部门建立了自己的基层联系。他经常访问位于博伊西的打印机部门，与迪克·哈克博恩成为了好朋友。他用一把螺丝刀拆开了一台惠普的手提电脑，为的是能够看明白各个组件是如何装在一起的。他和戴维·伍德利·帕卡德成为绝无仅有的两名能在UNIX操作系统上编写程序的董事。沃尔特·休利特天性沉默，在董事会会议上言语不多。但是他是一个善于思考的人，在技术问题方面知识丰富，贡献颇多。卢·普拉特说：“他是一位好董事。他似乎能够感受到你应该讲什么，不应该讲什么。”
90年代中期，普拉特提议所有的第二代成员要参加一个为期三天的课程，学习有关董事的责任，这样他们就能贡献更多的力量，帮助公司进行有效的治理。刚开始只有沃尔特·休利特去了。一年后，苏珊·帕卡德·奥尔也跟着去了。普拉特的这个要求是在一个敏感的时刻提出的，因为这时有一些董事觉得为了满足这两个家族的要求，他们的做法有点过分。例如，90年代初期，为了帮助戴夫·帕卡德解决耳聋的毛病，公司在董事会里雇用了一名法庭速记员，为他们的名誉董事长制作投影文稿。另一位名誉董事比尔·休利特有时也会瞟一眼速记员的投影。随着比尔·休利特年纪越来越大，身体越来越虚弱，其他董事还记得他的儿子沃尔特坐在他身旁，把所有的事情解释给他听。
90年代大多数大型公司都出现了剧变，所以很难想象在惠普公司的内部，这种有创始人参加的董事会还能持续到现在。在这10年里，两家族在董事会的4个席位也越来越成为董事会内部产生摩擦的根源。到90年代后期，两家族在惠普公司的股份总和已经降到了20％以下，说明休利特和帕卡德的许多股票花在其他用途上了。不过，家族成员仍然占据总共14个董事席位的4席，比例高达29％。在任期将要结束的时候，普拉特曾经向所有董事发放了不记名的问卷调查，问大家两家族的代表是否过多。大多数非家族成员的董事都表示同意。
迪克·哈克博恩在1997年的一次访谈节目中称14个席位的董事会太大了，无法对战略问题进行有效的讨论。他还说，这个董事会在管理大型企业和计算机行业等方面的技术还很不够，无法给公司的总裁提供真正有帮助的建议，改变企业的发展方向。哈克博恩说：“这是一个处在转型过程中的董事会。时间过得很快，董事会到了该多参与的时候了。”
随着安杰伦公司从惠普公司分离，惠普公司内要求改革董事会的压力一下子迸发了出来。大家决定惠普公司和安杰伦公司都要进行重组，组成较小的董事会，使得董事们更容易地采取决断性的行动。大多数董事都面临着要加入哪个董事会的问题。两位热心公益事业的董事——恺撒永恒卫生计划的戴维·劳伦斯和卡尔泰克公司的前总裁托马斯·艾佛哈特——选择加入安杰伦公司。“医学专家”和“科学家”都离开了惠普公司的董事会。
与此同时，计划决定削减两家族的代表席位，缩减到每家公司只有一个董事席位。一开始，这个削减计划似乎能顺理成章地实现。在卡莉·费奥瑞纳来之前不久，戴维·伍德利·帕卡德气冲冲地离开了惠普的董事会，因为他对于将惠普公司分为两家公司的决定十分不满。沃尔特·休利特喜欢一分为二的主意，他对每个人说他会离开惠普公司的董事会，把他的聪明才智用在安杰伦公司上。其他的董事认为这是一个把让－保罗·吉蒙排挤出去的绝好机会，留下苏珊·帕卡德·奥尔作为董事会中惟一的家族代表。吉蒙对自己无法再次获得提名感到十分害怕。他对主管提名委员会的另一名董事萨姆·吉恩提出抗议，还向迪克·哈克博恩提出了抗议，但其他的董事都不愿意让步。最后吉蒙把他的情况告诉给了沃尔特·休利特，后者提出了一个重大的折中方案。沃尔特·休利特后来回忆说：“我说，‘瞧，如果你们不留下让－保罗，那么你们就应该有一个休利特家族的人，代表休利特家族利益。’然后他们说，‘那好，沃尔特，你可以参加惠普的董事会。’结果我参加了两个公司的董事会。”
实际的结果是惠普公司的董事会重组后形成了一个更精简、更大胆的团体，全力支持卡莉·费奥瑞纳大胆地重塑惠普公司。从2000年1月开始，公司的董事会只有10名董事，而不是过去的14名。卢·普拉特不见了，迪克·哈克博恩代替了他的位置，当上了董事长。在其他6名非家族成员的董事中，3名董事本身就是有胆识的公司领导人，知道如何制定新战略，然后通过并购或合伙的形式来使这些新战略梦想成真。毕生担任电信公司总裁的萨姆·吉恩是最早加入董事会的董事，他是在1996年戴夫·帕卡德去世后几天参加惠普公司董事会的。1999年，吉恩把他的空中联系通讯公司的移动电话业务与英国的沃达丰公司合并了，交易金额达560亿美元。菲尔·康迪特是在1998年参加董事会的；他是波音公司的董事长，是航空业最大一桩并购案的策划者。帕蒂·邓恩也是在1998年参加董事会的；作为巴克莱环球投资公司的董事长，她管理着旧金山的一家大型资金管理公司，资产达8000亿美元。?所有这三个人都渴望寻找机会，帮助公司壮大实力。
第五章 会议室里上一次开创新市场是什么时候？
吉恩一直在问：“上一次为惠普公司开创新市场是什么时候？”他承认，公司很擅长改进产品。但公司必须解放创造力和革新能力，创造出下一代的打印机业务。他支持那些为了提高惠普公司现有业务的利润率而采取的措施。他认为惠普公司不能只是对现有经营进行微调，要做得更多。惠普公司应该寻找新的方法，提高自身所能控制的市场地位。这也许需要进行并购，或者不需要。无论如何，吉恩鼓励公司采取更为大胆的方式。
康迪特十分固执。2002年4月他说：“实际上自从我来到董事会后，董事会主要的焦点就是研究长期的战略。”他自由地介绍着他自己在波音公司的经验，主要是他在1997年做出购买主要竞争对手麦克唐纳－道格拉斯的决定。后者在国防工业合同方面实力更强，在商业航空领域实力稍弱。两家公司的合并经历了艰难的时刻，但最终创造出了一个更大、更强的企业。
费奥瑞纳对董事会的其他成员感觉还不错。曾在里根政府出任总统科学顾问的杰伊·基沃斯是1986年加入惠普公司董事会的。他对公司的传统有着强烈的感情，在战略问题上他一般都和迪克·哈克博恩站在一起。惠普公司的首席财务官鲍勃·韦曼是从1993年加入惠普公司董事会的。费奥瑞纳认为他是自己管理班子里的坚强成员。最后一个席位是由她来定的；博伊斯·喀斯喀德公司前任董事长约翰·费里。他年近七旬，也快要从惠普的董事会中退了。费奥瑞纳决定选择一个具有企业家、新经济眼光的人，所以挑选了鲍勃·诺林做了第10位董事。他是科瓦德通讯公司的总裁，这家公司是高速因特网接入服务的供应商，发展很快。她和诺林曾在通讯业共事多年，当时后者管理着贝尔公司在芝加哥市区的电话网络中心，她负责管理其在AT＆T公司的账目。他们二人知道如何相处融洽。
在费奥瑞纳加入惠普公司之前，她最好的一位导师、朗讯公司的董事长亨利·沙赫特曾给了他一些有用的建议。他说：“注意保持董事会里的融洽关系。任何细节都很重要。如果你要举行一次董事会晚宴，你要考虑该如何安排大家在牌局里的位置，这样大家就能找到合适的人交谈。”费奥瑞纳把这个原则牢记在心。当她上任后第一次为惠普公司准备1999年年度报告上的董事照片时，她就是谨遵这个原则的。她没有采取让大家穿着黑色西服站成一排，而是采取了男董事穿着衬衫、女董事穿着家常衣服，三三两两地站在一起。在她的那群人中间，费奥瑞纳邀请了迪克·哈克博恩、沃尔特·休利特和她站在一起。哈克博恩是当然之选；他马上就要接管董事长之职。她还不很了解休利特，但选择他也不是随意的。不管那位女婿发生了什么事，这位新总裁都希望每个人知道，她很骄傲能站在一位真正的休利特家族成员身旁。
董事长哈克博恩和总裁费奥瑞纳将要一起合作，勾画新董事会的任务。他们的合作有一种奇妙的魅力。哈克博恩性格内向，60多岁，学的是电气工程，四十年前就来到了惠普公司，当时还是真空管的时代。费奥瑞纳则要年轻得多，善于取悦大众，喜谈论即将到来的“数字复兴时代”。但是虽然两人有着这些明显的差异，哈克博恩和费奥瑞纳却能在董事会里保持融洽的关系。二人都属于那种绘制宏伟蓝图的实用主义者，试图找出能够奏效的新东西或大胆的想法。他们对朋友都很忠诚，对公司也很忠诚。从内心深处来说，他们是那种叛逆者，所以渴望改变现状。
费奥瑞纳把哈克博恩当作是自己的专家指导，想从他那里学到惠普公司的传统知识，不过不知不觉费奥瑞纳也学到了他的缺点。虽然哈克博恩相当了解惠普公司的资深经理，但他自从1977年起就没有住在帕洛阿尔托地区了。他对总部的那些下层职员的好恶并不十分了解，更不用说住在硅谷的退休人员和老惠普人了。另外，哈克博恩年轻的时候最出名的就是不时引发商业危机，目的就是鼓动集体中的其他人，让他们更果断地工作。他时不时会告诉经理们，要求将营业收入翻番或者提前交付产品，而不是懒洋洋地保持15％的年增长率。哈克博恩喜欢搞破坏的性格对于一个有许多喜欢四平八稳的人的公司来说十分奏效，必须要有一个人活跃气氛。但是，由于费奥瑞纳也喜欢变革，所以这两个反叛者有可能越走越远，走向危险的边缘。
不过这种导师和学生的关系对于他们俩来说十分适合。哈克博恩给费奥瑞纳开了一门关于打印机部门的速成班，把20年来的专业经验浓缩成为几个小时的事实、判断和格言。他把如何在惠普的企业文化中有效工作的经验传授给了他的学生。最后他的结论是如果你想知道一些困难问题的答案，直接去问部门经理们：他们什么都知道。要想让别人信任你，你就得首先信任他们。少许诺言，多做贡献。她吸收了所有听到的建议。只有当哈克博恩太拘泥于细节时——想在出版前审阅一则小报道的草稿——她才表示不同意见。费奥瑞纳只需要一些关于大事情的建议，她不想别人过多地干涉她的日常工作。
哈克博恩最出名的是在2000年年初，提出对董事会的日程进行两项看似变化不大的改革。过去惠普公司的董事会每年要举行6次重要的会议，在每个奇数月份的第三个周四和周五。在普拉特的时代，几乎每一次周四的会议都要浪费在委员会会议，几位董事依次讨论养老金计划、内部审计报告和其他细节。几乎没有时间集中讨论一些重大事情。一改委员会会议依次进行的模式，哈克博恩决定所有会议同时在周四早上开幕。这样周四从下午到晚饭时分之前就挤出了一大段空档时间，在这期间，整个董事会可以讨论一些高层的战略问题。
哈克博恩还引入了一个高性能的董事会成员网站，设有安全密码，这样只有董事会成员才能进入。他利用这个网站提前发放一些简报材料，这样董事们参加会议时就能了解情况，直接切入话题。大家立刻看到了这些改革措施的效果。帕蒂·邓恩后来评价说：“谁都不愿意坐在那里，听别人说话，不住地点头。这之后，董事会变成了一个大家积极参与的董事会。”多年以来，哈克博恩一直希望给惠普公司的董事会带来生机。现在他的机会来了。对于周四的新战略讨论会，他的心中已经有了宏伟的计划——费奥瑞纳也是一样。
在普拉特和费奥瑞纳时代为董事会提供咨询的著名律师拉里·松西尼回忆说：“自从卡莉就任之后，会议的日程变得很明确。战略问题成了大家必须着手解决的问题。真正的竞争者是谁？谁才是我们需要面对的对手？”一旦董事们决定了对手是谁，他们便开始讨论如何才能更好地提升惠普公司的地位。最令人激动的一个方法就是着手进行庞大的并购计划——戴夫·帕卡德和比尔·休利特从来也不认为这会是件舒服的事情。
1999年下半年和2000年年初的几个月里，惠普的董事们在讨论着如何快速推进打印机部门涉足照片和数码摄像领域。当时考虑的一个最大胆的计划就是收购伊斯曼·柯达公司——这笔交易可能要耗费惠普公司300亿美元以上。不过，经过细致的考虑，董事们决定这不是他们想要的东西。任何想收购柯达公司的人不仅要购买它的运营资产，还要承担各种负担，如环保、养老金和员工医疗计划等，所以并购的吸引力大大降低。此外，正如费奥瑞纳后来所言：“我们的想法是他们的业务正在向数码行业转型。我们感到我们可以不需要它就能占领数码行业。”
相反，董事会决定打印机部门应该立足内部的发展，或者通过一些小规模精心策划的并购计划来壮大力量。最后，惠普果真是这样做的，2001年经过谈判以8.82亿美元的价格收购了因迪戈公司。这是一家荷兰和以色列的公司，业务是生产商业用的打印机，制作邮购目录、标签、企业广告等产品。惠普公司一度曾拥有因迪戈公司13％的股份，两公司合作顺利。
因迪戈计划在谈判的一开始确实也有过艰难的时刻。在加利福尼亚的一次董事会会议上，沃尔特·休利特告诉他的同事们说他自己购买了因迪戈公司的股票，这让大家疑惑不解。休利特后来说：“我认为买股票的事情和惠普公司无关。当情况逐渐明朗，惠普公司确实对购买那家公司股票的事很感兴趣时，我就陷入一种尴尬的境地——几乎造成了冲突。我放弃了像烫手山芋一样的股票。如果我知道惠普要对因迪戈公司进行投资，那么我自己是不会买它的股票的。”
第五章 会议室里董事们哑口无言
董事们哑口无言。由于董事会正在积极寻找合适的收购对象，所以董事们能够接触到大量敏感的、有可能推动市场的信息。他们必须把这些信息严格保密。公司的法律顾问安妮·巴斯金斯特别注意董事们的私人股票交易，因为有的交易可能会被外界视作一种利益的冲突。休利特卖掉因迪戈公司的股票后，结果还略有损失，这样没有人会指责他从股市上不当获利。不过这整件事情使一些董事感到不安。尽管他犯下的错误可能十分幼稚，但惠普公司的董事会里绝对不容许有任何幼稚的行为或闪失。
2001年年初，沃尔特·休利特变得更加孤单，因为董事会里剩下的另一名家族成员苏珊·帕卡德·奥尔宣布她要退下来。她对其他董事说她有太多的责任要去履行，所以希望减少自己的事务。她是帕卡德基金会主席，当时拥有100多亿美元的资产；她是斯坦福大学的理事；她全心全意搞慈善运动，努力增加露西尔·帕卡德儿童医院的设施（这家医院就是以她过世的妈妈的名字命名的）。不过董事会里了解她的成员意识到她的离开说明了另一个问题。由于奥尔在慈善界越来越出名，对于她来说不断在挣钱和散财两个世界间跳来跳去是一件很困难的事。她觉得最需要自己的是慈善事业；她觉得自己在董事会里是个多余的人。在与两位董事的单独谈话中，她说：“我搞不懂为什么我父亲想让我呆在董事会里。”费奥瑞纳、哈克博恩、吉恩和休利特都要求她留下来。她一直都是一位受人欢迎和崇拜的董事。不过她很坚决，2001年4月，她离开了董事会。这样只剩下沃尔特·休利特成为董事会里最后一名家族代表了。
与此同时，董事会进行战略改革的计划仍在继续。2000年年初柯达计划推翻后，董事们把更多的注意力放在了惠普公司在计算机行业的机遇和挑战上了。通过对惠普公司涉足的行业进行调查，他们很容易地就列出了每个行业的竞争对手。在个人计算机行业，戴尔计算机公司和康柏计算机公司是他们要战胜的对手；在服务器、工作站和其他商业级的计算机行业，太阳微系统公司是主要的竞争对手。EMC公司和网络应用公司在数据存储仪器领域取得了很大的成功。计算机服务和外包行业分化得很厉害，到处是对手，从电子数据公司到五大审计和咨询公司。
不过，在全面的竞争方面，只有一个名字真正让他们担心：IBM。这个在计算机行业里有着90年历史的大型公司在90年代初期遭受了一点挫折。后来，在总裁卢·格斯特纳的领导下（他也是在1993年从计算机行业之外招募进来的），IBM公司又重新走上了繁荣的大道。在从半导体和内存设备到手提电脑、服务器、存储设备和计算机服务等各个市场中，IBM都是一股重要力量。最重要的是，IBM利用其在计算机服务行业的领导地位与一些大客户建立起了牢固、广泛和互惠互利的关系。“没有人会厌烦从IBM那里买东西”，这已经成为自60年代以来计算机行业里人们的口头禅。到了2000年，这句话又一次变成了现实。如果惠普公司在战略转型过程中真的制定了远大的目标，那么它就要找到办法更加有效地迎接IBM的挑战。做到了这一点，所有那些小竞争者就都会害怕得发抖。
单是依靠自己的力量，惠普公司几乎没有希望在可以预见的将来超过IBM。2000年年中，IBM公司在股市上的市值达到了2000亿美元，年收入也达到了880亿美元。惠普公司的市场价值和年收入只能达到IBM的一半。但是如果能够进行适当的并购，惠普公司就能缩短差距。进行大型的并购交易还可以一扫长期以来的失败情绪，因为这种失败情绪妨碍了惠普跟上其他大型公司的能力。惠普公司内部有一种传言，说总公司根本就做不成并购。一连串人人皆知的失败例子包括1989年以4.76亿美元收购阿波罗计算机公司，1997年以11.8亿美元收购电子收支公司——维里丰公司。这些投资都失败了之后，惠普公司的许多经理就开始认为所有的并购买卖都是不明智之举。现在费奥瑞纳、哈克博恩以及其他的惠普经理决定他们要另选对象。
2000年9月份，费奥瑞纳认为她看到了胜利的机会。她和惠普公司的董事们曾经确立计算机服务行业是一个发展迅速、相对来说利润很高的行业，而惠普公司在这方面并没有达到它应有的水平。在惠普公司内部，客户中心的主管安·利弗莫尔打算扩展这一领域。利弗莫尔和费奥瑞纳都希望通过收购大公司来跻身计算机服务行业的前列。他们花了很短的时间看了看EDS公司，之后认为这家企业并不是最佳选择。他们认为，更好的选择是普华会计事务所的咨询部门。作为五大会计师事务所之一，普华在计算机服务领域专业化分工很明细。普华会计事务所的大约3.15万顾问建立起了一个欣欣向荣的行业，帮助大型公司安装、升级和管理他们的计算机系统。相反，惠普公司的服务部门只有6000名顾问。普华的官员开出的标价是170亿美元到180亿美元，费奥瑞纳和惠普董事会觉得这个价钱有点不合理，不过价钱还不算离谱，所以他们希望通过闭门会谈来达成每个人都满意的条件。
令费奥瑞纳十分气愤的是，伦敦的《星期日泰晤士报》在2000年9月10日这天的报纸上披露了和普华公司谈判的内容。第二天股市开盘后，惠普公司的股票下跌了3％，因为许多投资者害怕并购会损害公司的短期收益。当惠普的经理们试图说服投资者这笔买卖很合理的时候，他们突然发现行业内部的言论已经变成反对他们并购的强烈声音，所以没有多大希望能够推进这次交易。当他们试图重开谈判，要求获得一个低一点的并购价格时，他们发现普华公司的很多高层经理强烈反对。
当惠普的谈判人员在试图达成谈判的过程中深入探讨各项事务时，他们遇到了更大的障碍。普华公司在全世界并不是一个统一的企业；它是由大约25个来自各个主要国家的合伙人和有限公司联合组成的。英国、美国和德国的合伙人都表示他们希望同惠普公司达成交易。但是其他的合伙人并没有发表自己的意见，他们不喜欢提供给他们的条件。他们想要更多的钱。如果惠普不答应，惠普就不能在某些国家发展业务。而如果惠普屈服的话，那么其他的合伙人就会要求得到更多的钱。由于在普华公司享有最大股份的合伙人碰巧也是些著名的咨询人员，他们对于并购交易至关重要，所以惠普陷入了一个两难境地，一边是要给普华的经理们签下巨额的支票，另一边却是这些经理们突然发现明天他们就用不着上班了。为惠普公司提供咨询的律师马蒂·科曼说：“我们走得越远，我们就越来越意识到这是一笔危险的交易。”
2000年11月中旬，费奥瑞纳最后决定放弃普华的交易方案。在对主要投资者发表的会议讲话中，她说交易的价格无法帮助惠普公司的股票，也不能确保公司成为最重要的咨询公司。她承认自己应该为走出错误的一步负责。
普华交易受挫后，惠普该进行改组了。董事杰伊·基沃斯曾一度想通过收购苹果公司来提高惠普公司的竞争力，试图把苹果公司的一些高超技术带到一个更为广阔的市场中。这个念头一直在惠普董事会内部闪动，时间可以追溯到戴维·伍德利·帕卡德还是董事的时候，因为他就是一个超级“苹果”迷。不过这个想法并没有得到太多的支持。虽然董事会的成员都很欣赏苹果公司的创新能力，但他们都认为苹果公司的业务已经经历过了很多次不平坦的转折，重振公司的努力只会让大家灰心丧气。正如一名董事开玩笑说：“这就好比是让一个人和一个白血病人结婚。”
还有别的并购对象。一年多以来，康柏公司的行为就好像是一家等待别人并购的公司。1999年下半年，费奥瑞纳曾与康柏公司的新总裁迈克尔·卡佩利亚斯在华盛顿的一次技术会议上见面。当卡佩利亚斯一开始就说：“每个人都认为你们会收购我们”时，费奥瑞纳反唇相讥地说道：“那么你们的想法是怎么样的呢？”当时，卡佩利亚斯使足了力气，但没有要求证实这个传言。他说：“这取决于价格的多少。”费奥瑞纳和惠普董事会并没有急于对康柏公司做什么，但知道这个细节是有意思的。
2000年9月，迪克·哈克博恩卸下了惠普公司董事会董事长之职，这比原来的安排要略早，但是他答应继续担任董事。他曾经计划出任董事会董事长之职直到年底，但是到了9月，费奥瑞纳已经积累了足够的经验，可以承担起公司最高领导人的职务。费奥瑞纳后来说道：“我认为他只不过是讨厌公司里的繁文缛节罢了。”早在约翰·扬的时代，哈克博恩就不喜欢制定日程、审议摘要记录或者承担其他行政管理的工作。他更喜欢作为最高的战略制定者在幕后工作。这一点令费奥瑞纳感到很放心。所以在2001年的头几个月里，哈克博恩、费奥瑞纳和基沃斯对计算机行业重新做了调查，他们发现计算机行业正迅速从繁荣走向萧条。他们必须想出惠普公司下一步的战略。
扩大惠普公司的服务部门仍然是一个不错的目标，但是这已不再是他们的首要目标了。最迫切解决的问题是惠普公司的商用计算机部门。该部门想向那些需要管理数据和网站的企业客户出售每台价值1万美元到5万美元，甚至100万美元的计算机。惠普公司曾经制造过一种很耐用的机器，被称为PA－RISC。不过这一市场已经停滞不前。在当时，最吸引人、最具发展前景的就是一种围绕微软公司的WindowsNT操作系统而设计的价钱更便宜、标准化的计算机。惠普的对手们如戴尔计算机公司和康柏计算机公司都在以飞快的速度生产和销售着他们的NT服务器。多年以来，惠普公司一直试图侵入这块领地，但是公司的战略重点没有确定下来，渗透市场的步子令人失望。存储部门似乎是惠普忽视的另一个增长点。为了在商用计算机领域保持竞争力，公司就必须在研发方面真正花费资金，而除非商用计算机部门能够尽快发展壮大，否则公司是不能提供资金弥补这些成本的。
费奥瑞纳需要一支小规模的突击队伍来帮助她和董事会来分析整个局势。她希望得到坦白的答案，对惠普公司实际所处地位进行评估。
早在费奥瑞纳在朗讯公司供职的时候，她就曾与麦肯锡公司的一些战略顾问密切合作。她喜欢他们的工作。这些顾问很聪明、细心和审慎。另外，家住纽约的迈克尔·帕萨罗斯－福克斯是她在麦肯锡公司里一位很熟的顾问。他非常精明，曾经在2001年年初主动向费奥瑞纳提出了一个方案，讲述了他对惠普公司竞争地位的想法。麦肯锡公司一开始的分析并没有奉承惠普，不过也不是特别无礼。2001年4月，费奥瑞纳打电话给帕萨罗斯－福克斯，要求他更加仔细地对惠普公司进行分析。
费奥瑞纳说：“我对我们在商用计算机市场上的地位感到担心。”她在非常仔细地选择用词。情况渐渐清楚，惠普公司努力的方向是错的：太过依赖发展缓慢的Unix系统，而在更加吸引人的Linux或WindowsNT等服务器领域，惠普则没有什么名气。费奥瑞纳问道：“最重要的问题是，‘我们如何在服务器行业获得动力？’我们已经投入了7亿美元到服务器的研发工作上。由于经济发展速度的放缓，我们正在感受到巨大的压力。”
几个星期后，帕萨罗斯－福克斯和麦肯锡公司的另外两名同事——史蒂夫·科雷和罗伯特·乌兰纳回到了惠普，拿回来一份经过深思熟虑后得出的分析报告。他们从惠普公司的主要计算机业务中精心挑选，但却无法找出看起来能在未来作为发展动力的业务。在过去的几年里，惠普公司在进行投资，试图加强计算机业务时要么太吝啬，要么效率太低。戴尔计算机公司正在拉大在个人计算机市场上的差距。惠普公司才刚刚开始利用在数据存储方面的机会。费奥瑞纳曾经有一个战略考虑，要在服务、存储和WindowsNT服务器方面加强实力。说是一回事，做却是另一回事。
费奥瑞纳说道，接着看看吧。开始考虑一下对股价的影响吧。麦肯锡公司的人在2001年春天的时候回到惠普公司说，根据他们的分析，他们想不出有任何理由惠普公司的股票能够保持在每股30美元以上的价格进行交易。当时惠普的股价保持在每股33美元左右。意思很明显。如果费奥瑞纳想维持甚至拉高股价，她就必须做得更多，这与保持现状的做法完全不同。在这样一种情况下，总裁大都会批评华尔街、报纸或者带来坏消息的信使，竭力坚持说公司一切正常，做错的是别人。但是费奥瑞纳会冷静地分析消息。她要求麦肯锡公司的顾问们重新考虑惠普公司该如何做好自己的事情。费奥瑞纳说：“我想知道答案。”她只给麦肯锡公司的小组设定了两个限制条件：其一是寻找适合惠普公司商用计算机部门现有战略的战略计划，其二是“不要卖掉公司”。
第六章 亿万富翁的遗产因为我的爸爸是个强者
二十世纪90年代早期的一本最受称赞的书就是《父子公司》，记述了创建IBM公司的两代人的故事。在前面几个章节中，固执己见的父亲老托马斯·华生所向披靡。他的儿子年轻的小托马斯则在人生的道路上苦苦挣扎，最后在二战期间当上了一名空军飞行员。只有经历了若干次惊险的战斗之后小托马斯才懂得领导人的真谛，掌握了必要的技巧，后来帮助他带领IBM公司达到一个更高的水平，远远超出了他父亲的想象。这本记述一个商业王朝的书以坦诚和富有热情的笔调吸引着读者，连续在畅销书排行榜上逗留了三个多月。其中一个购买此书的人就是沃尔特·休利特。后来他是这样说的，“这是我最喜欢的一本书。书中讲的父与子的关系对我来说非常有意思，因为我的爸爸也是个强者。”
我们很容易就能理解为什么沃尔特·休利特觉得华生的故事有教育意义。比尔·休利特有时会对自己的孩子提出看似无法达到的要求。当沃尔特还在读二年级时比尔就给他讲循环等式，孩子理解不了时他还发火。在全家参加滑雪度假时，比尔·休利特总是最快一个到达山脚的人，对于其他赶不上的人一点也不表示同情。有一次他的大女儿埃莉诺想赶上他父亲的速度，结果失去了平衡，头朝前栽倒在雪中，滑雪板飞到了半空中。比尔·休利特看了一眼女儿遭遇到的困境，认为她没有受重伤——然后继续滑行。她得自己想法脱身。
比尔·休利特也是个非常细心和慈爱的父亲。当他孩子还小的时候，他有时会溜进惠普公司的厂房，为孩子们做风筝、积木和秋千，因为他相信他做的东西要比任何玩具店里卖的东西更好玩。后来等孩子大了一些之后，他就带着孩子们在塔霍湖附近登山远足，准备丰盛的野餐，一边走一边指着路边的野花。他喜欢炫耀自己渊博的知识，不过他更喜欢偶尔被孩子们的智慧战胜。他的女儿埃莉诺组织了一个“证明爸爸是错的小组”，专门批评他。孩子们问他密西西比河有多长，他随口说了一个答案，可是比正确答案短了6英里。
比尔·休利特意志坚定，也很乐观向上，这种性格的最好体现就是当孩子们长大了之后，比尔·休利特开辟了一些成才的渠道，封闭了其他的渠道。和许多成功的经理人不同的是，他从来不鼓励他的下一代进入商界做事。从某种程度上说，他还有戴夫·帕卡德一定是预见到了孩子们如果想在惠普公司向上爬就会面临着难以承受的压力。取得一般性的成功肯定是不够的。如果孩子不能超过他们父亲的成就，他们就会被商界同仁们、被媒体视作是失败者，最终他们自己也会认为自己是失败者。在这种情况下，最明智的做法就是转移他们的视线，不让他们从事一个最终会令他们失望的事业。用惠普公司里一个很了解两家族的高级经理的话说：“戴夫和比尔从来不认为他们的继任者应该是自己的子孙。他们是两个有远见的商人。我想他们一定是感觉到这条路行不通。”
1970年的夏天，当26岁的沃尔特·休利特在惠普设在西德的一个分厂里负责产品管理时，他的父亲告诉他说：“你可以为惠普公司工作，但是我希望你能理解，如果你做的话，你就要和其他人保持同等的待遇。这里不会有特殊待遇的。”虽然沃尔特·休利特很喜欢这工作，但他再也没有加入工人的行列。当孩子们听不到他的话时，比尔·休利特的话更加直接。当他的二儿子吉姆在70年代初在惠普公司设在加利福尼亚州的分厂做电脑系统工程师时，比尔对分厂的研究主管说：“我不赞成这样做，我希望你对待他要比对待其他人更严厉。”据说吉姆·休利特在做电脑程序员时非常出色。但是那年之后，他也离开了惠普公司，再也没有回来。
不过，比尔·休利特却欢迎他的孩子们登上另一个舞台：他一生从事的慈善事业。早在50年代，他就意识到惠普公司的商业成就可能让他成为一个很富有的人。60年代中期，他的身价就已经达到1.5亿美元，到1986年，他的身价更是涨到了10亿美元以上。他认为，从人生的某一个时刻起，这些钱就不应该属于他自己了。他对他的孩子们说，他觉得能在这样一个发展迅速的行业里创建一家公司，他感到非常幸运。比尔·休利特曾经这样说过：“我们正坐在火箭的尖尖上，而我们却不知道这一点。”他计划把一小部分财产留给他的孩子，因为他担心太多的钱会让他们走上歧途。比尔·休利特和他的第一任妻子弗洛拉在1966年建立了一个基金会。随着时间的推移，这个基金会成为他财富的主要承载地。他打算在他的后半生成为一个慈善家，支持环保、教育、艺术和许多其他事业。当比尔·休利特无力继续工作时，沃尔特和其他孩子可以帮助他把休利特家族的财富用到公共事业上。
沃尔特·休利特回忆说：“一开始，我只是一个代理人。”当威廉和弗洛拉·休利特基金会于1966年12月创建时，22岁的沃尔特·休利特是继他父母之后基金会的第三位理事。一开始他的主要责任就是在必要的时候多签一个名字。沃尔特·休利特后来说道：“但是我知道，基金会迟早会有大量的资产，我迟早会发挥重要的作用。”
到2000年年底，休利特基金会管理着39亿美元，成为美国第十二大基金会。当时，病体沉重的比尔·休利特已经再也无法参加会议了；他当时只是一个名誉董事长而已。接管他董事长之职的是沃尔特·休利特，一个已是两鬓斑白、年逾50的人了。90年代的权力交接过程十分顺利，以至于基金会的董事们根本不记得是从什么时候开始他们突然意识到比尔·休利特已经离开了，沃尔特·休利特已经接管大权。比尔·休利特在基金会的作用慢慢减退，他的大儿子则悄悄地走上前台，主持董事会议和制定大政方针。虽然他的爸爸不支持他主持惠普公司的大局，但沃尔特·休利特在休利特基金会又找到了一次机会。于是他在这里大展宏图。
实际上，对于休利特和帕卡德两家族的所有人而言，随着两位创始人的生命渐渐走到尽头，慈善活动突然又使他们的孩子们声名鹊起。90年代，80多岁高龄的戴夫·帕卡德和比尔·休利特掌管着两笔美国历史上最大的财富：每人都拥有公司价值90亿美元的股票。大部分财富都流向两家族的基金会，后来这些基金会所拥有的财富比洛克菲勒基金会、梅隆基金会和格蒂基金会还要大。所有这些钱都该怎么花，必须要有人来拿主意。拨款的具体事宜可以委派给数十名项目官员，但基金会认为最后的决定权应该至少掌握在创始人家族的后代手中。没有人能比埃莉诺、沃尔特、吉姆、玛丽和小比尔更了解休利特家族；没有人能比戴维·伍德利、南希、苏珊和朱莉更了解帕卡德家族。
第六章 亿万富翁的遗产抵挡着沾沾自喜的诱惑
在基金会的董事会里，迪克·哈克博恩贡献了一份力量，把惠普模式的精髓注入到这个慈善机构中。基金会的经理们渐渐意识到信任得到拨款的人有多么重要，就像戴夫和比尔信任其职员那样。沃尔特·休利特后来解释说：“我们并没有做工作；做工作的是那些受让人。我们没有这些专业技术，有专业技术的是那些受让人。”和惠普公司一样，休利特基金会也坚定地抵挡着有一点成绩就沾沾自喜的诱惑。营运成本被严格控制在每年拨款总额的6％以内，每个人都还在寻找削减成本的方法。在他们的眼中，理想中的基金会应该人员要少，程序要简单。现在，慈善机构要成为一家搞研发的机构，为那些在几年后可能带来巨大影响的大胆新计划提供资金。正如传统的惠普公司一样，休利特基金会也在“做着贡献”。
基金会最大胆的一个计划起源于比尔·休利特热爱和平、喜欢解决问题的天性。从二十世纪的80年代起，基金会开始寻找各种途径来调解世界各地的争端。在慈善界，几乎没有其他人能够想到在这个方面也能从事慈善事业，所以休利特基金会就成为了第一家“解决冲突”的机构。它为格兰德河沿岸地区出资，解决了美国和墨西哥之间的水权争端；它赞助阿拉斯加的部落首领（每个人得到了8万美元的补贴，学习谈判技巧）参加了美国的外交学会。随着时间的推移，休利特基金会的工作模式渐渐成形，包括下面5个基本要素：缩小争论的范围，集中到尽可能小的问题上；寻求共同立场；搜集双方可以信赖的可靠资料；私下组织谈判，避免公开介入或公开的姿态；如果正式的谈判进展不顺，寻找迂回的途径加强沟通，对一切事情保密，因为过早的公开可能会带来致命的后果。
在这一阶段，沃尔特·休利特应该对休利特基金会阻止争斗的能力感到骄傲。对于他来说，他根本不需要考虑如果他和基金会决定挑起争斗会带来什么后果。
对于惠普公司创始家族的其他人来说，戴夫·帕卡德1996年辞世的消息不光是一个悲剧——这是一个令人震惊的事件，带来了一系列连锁反应，其程度可与托尔斯泰逝世后带来的连锁反应相提并论。戴夫·帕卡德是一个思想锐利、能力过人的人物，根本没有为自己的身后事做好准备；从很大程度上说，他也根本没想为自己的身后事做好准备。他启动了一个宏大的慈善事业，但并没有留给子孙后代很多指示，告诉他们如何继续。结果，帕卡德家族的四个孩子必须在心理上和战略上摸索前进，最后才能真正成为第二代的领导人。他们克服困难的能力证明了家族坚强的性格。而他们之间的争执为整个过程增添了活力，最终也意味着家族的领导地位将旁落他人之手。
在戴夫·帕卡德的一生中，他在日常生活上一直是一个谦逊的人——但是遇到一些重大的计划，他就变得异常大胆。在最后几次出席惠普公司举办的活动时，虽然每个人都知道他已经是亿万富翁了，但他仍然驾驶着一辆笨重的老爷车——这辆老爷车他已经开了有5年了。员工们很纳闷，为什么世界上最富有的人竟然喜欢这辆破车。最后有个人大着胆子问了他。帕卡德耐心地解释说：“如果把后座折叠起来，我就能有一块大空地。这样，等我去园艺用品商店时，我就能带回家更多的植物和球茎。”
戴夫·帕卡德的慈善事业也恰好是在一种“不招摇”的背景下开始的。60年代，他、他的妻子露西尔和他的孩子们就是围坐在厨房的桌子旁，商量着该为艺术团体、学校、当地医院和其他事业捐献多少钱。戴夫·帕卡德拿来支票本，露西尔·帕卡德负责提供主意，每个人都在桌旁提出拨款的建议。这是戴夫和露西尔·帕卡德基金会第一次正式的会议。但是会议的形式如此简单，钱的数额如此之少，不禁使人以为帕卡德家族是在搞一个“厨房基金会”。最热烈的一次讨论是戴夫·帕卡德想捐钱给胡佛研究所（斯坦福大学校内一个保守主义思潮的温床）。他坚持自己的思考方式，而思想更为自由的女儿们却认为这个想法糟糕透了。
80年代初，戴夫·帕卡德的慈善事业进入到一些“前人没有涉及的”领域。他的两个女儿：朱莉·帕卡德·史蒂文斯和南希·帕卡德·伯内特学的是海洋生物学，她们把对海洋事业的热爱告诉了她们的父亲。不久，已是70岁高龄的戴夫就经常提到海洋是他慈善事业中最后一块未涉及的领域。他决定在加州的蒙特雷建造世界上最好的一个水族馆，预算达3000万美元。结果，实际的情况要比计划耗费更多的资金，所以戴夫·帕卡德提供了更多的资金。随着成本的飙升，他提供的资金更多。最后，他共投资了5000多万美元，建造了蒙特雷海湾水族馆研究所。他不仅经常造访水族馆，而且还管理着一个解释潮汐成因的展厅。他还亲自建造了地球和月球的微型复制品。
在斯坦福大学的校园里，帕卡德从1986年起投资了4000万美元，建造了一所先进的儿童医院。这是露西尔·帕卡德的计划。早在30年代上大学的时候她就十分关心病童，当时她是一个儿童康复院的志愿者。直到这个时候，谦逊的戴夫·帕卡德一直拒绝斯坦福大学以帕卡德家族的名字命名任何建筑物，尽管他是一个慷慨的捐助人。但是当露西尔·帕卡德生了重病，最后证实是晚期癌症后，尚未完工的医院院长劳伦斯·克劳利来到她的病床前，向她展示了最新的计划，即把医院命名为露西尔·帕卡德儿童医院。她不同意。可不可以用整个帕卡德家族的名字命名呢？站在病床前的戴夫·帕卡德坚决地说：“不行。这是你的计划。我不同意其他任何方案。”
只要戴夫·帕卡德还活着，他的四个孩子就会以敬畏的心理看着他做完一个又一个计划。他们都是帕卡德基金会的董事会成员。在90年代初期，这个董事会已经十分庞大，不得不在加利福尼亚州的洛斯阿尔托斯市中心（距离帕卡德的家只有10分钟的车程）聘请了十几名项目官员。帕卡德家族的孩子们有很多次机会发放2万美元的拨款项目，但是帕卡德慈善事业的主要内容仍然直接来源于帕卡德的头脑和内心，来自于他的支票本。他是按照自己的爱好来选择基金会的主要拨款领域，范围从人口问题、环境问题和科学问题到教育问题、儿童问题和艺术。如果他认为这件事值得开出2000万美元的支票，那么这笔钱更有可能来自于他在惠普公司的巨额股票，而不是来自于基金会那一点股份。
苏珊·帕卡德·奥尔在1998年的一次采访中回忆说：“我们问过父亲，他是否愿意在在世的时候把他的一些股票一点点转到基金会。我们希望他把一部分钱转到基金会。”在去世前的十年里，戴夫·帕卡德的确把价值20亿美元的股票转到了基金会。虽然这个数字看上去是个大数字，但这还不到他的总财富的三分之一。当他去世的时候，他的名下共有价值48亿美元的惠普公司股票。除了给亲戚们留出部分遗产外，这笔股票的90％以上将落入基金会。接下来就该帕卡德家族的下一代来解决这些事情了。
迪安·莫顿回忆说，“我们感觉到有些意外”，不知道这里面竟然有这么多钱。他是基金会的老理事，也是从惠普公司退休下来的经理。根据联邦法律的规定，基金会每年必须把总资本的至少5％发放出去，或者减少部分免税额度。帕卡德基金会本来可以有一到两年的缓交期，但是没过多久，基金会就必须每年把4亿美元发放出去。过去，项目官员曾向一些传统的黑人学校、山岭俱乐部和其他一些团体发放过小额资金，但是基金会马上要变成一个全新的基金会了。它必须每天送出去100万美元。
每天100万美元。这个想法令帕卡德家族的孩子们感到既兴奋又害怕。戴夫·帕卡德的第二个女儿苏珊·帕卡德·奥尔的责任感最强烈，因为她是基金会的新主席。她是一个低调的、组织能力强的人，被她的父亲看作是最适合召集每个人向一个共同的目标前进的子女。在1998年的采访中她承认说：“我没有什么高明的想法。”和她的父亲不同——她的父亲能一下子送出去4000万美元，自信这笔钱能够让世界变得更好——她却不太愿意处理这么大一笔钱。其他的子女也不愿意。戴维·伍德利·帕卡德在他父亲去世后评论说：“这太有压力了。大多数家庭到头来都会一团糟。我们有很好的机会把这些事情做好。我希望事情能够成功。”
第六章 亿万富翁的遗产孩子们能做好吗？
孩子们能做好吗？一开始，有些孩子被交在他们手中的巨大责任搞得身心疲惫。他们过去一直过着上流社会的生活，不过生活也不算奢侈。他们驾驶着“沃尔沃”和“本田”汽车。他们住的房子很不错，但不算招摇。大体上说，他们属于那种害羞、还有点书卷气的人，不愿意抛头露面。1998年，戴维·伍德利·帕卡德在评价他已故父亲的财富时这样说道：“我希望他能早点花完这笔钱。我希望他不要把钱留给我们四个孩子，不要让我们对着钱发愁。”
不过，随着时间的推移，两个家族的兄弟姐妹们站在了一起。他们列出父辈的一些优秀品质，包括诚实、信奉个人的领导魅力以及理想远大。他们立志要用这些相同的品质来指导他们的行动。尤其是帕卡德家族的成员，他们试图获得一些专家建议，鼓动戴维·洛克菲勒和沃伦·巴菲特把掌管家族财富的经验教给他们。到了最后，孩子们十分自豪自己是帕卡德家族的人，自己是休利特家族的人。他们天生就是当领导的料。如果他们尽职尽责地努力工作，他们就有机会能够延续父辈的伟大功绩。帕卡德家族最受人关注的苏珊·帕卡德·奥尔开始谈论一种观点，即她的家族基金会应该成为其他一些有公德心的大亨及其子女的榜样。
如果说休利特家族和帕卡德家族的后代开始用一种老式的贵族口吻说话，那绝不是巧合。他们已经成为硅谷里的洛厄尔家族、卡伯特家族、阿斯特家族和哈里曼家族（这些家族都是美国著名的大家族——译注）。他们出言谨慎，但对社会产生了巨大的影响。在整个硅谷，实际上每一个博物馆、剧院或音乐团体都为了引起休利特基金会或帕卡德基金会的注意而开始了筹集资金的活动。斯坦福大学把崇敬之情发挥到了极致——学院的负责人认为两家族是学校最伟大的捐助人。1998年，负责学校发展工作的副校长约翰·福特说：“休利特家族和帕卡德家族通过他们的慈善活动给学校带来了巨大的影响，其地位仅次于利兰·斯坦福和简·斯坦福。”有人统计过，比尔·休利特和戴夫·帕卡德在生前分别向斯坦福大学捐赠了3亿多美元，去世后通过其地产项目和基金会向学校捐赠的钱更多。
当然，最具讽刺意味的是硅谷自称只关心新的资金、新的公司和新的观念。大多数时候，这句话是真的。当其他人还在渴望哪一天能走好运的时候，休利特家族和帕卡德家族的人却早就不考虑这个问题了。他们在别人来到硅谷之前就来到了这里，赚到了几十亿美元，创建了一家大公司，充分利用这里的机会。他们也许认为财富是一件理所应当的事，所以他们只考虑怎样才能以最好的办法利用这些财富，造福于人类。
家族的新角色来得太快了也太顺利了，谁都没有考虑过其后果。在卡莉·费奥瑞纳就任惠普公司总裁的头两年，每个人都想当然地认为家族、基金会和公司三者能天衣无缝地合作。这种合作已经持续了几十年。不过，随着比尔·休利特和戴夫·帕卡德逐渐淡出，其子女基本上被赶出董事会，老的一套也不再管用了。基金会逐渐成为一个独立的权力中心。只要惠普公司的股票业绩不错，基金会和两家族就有可能继续当一群不理公司事务的忠实投资者。他们会静静地欢呼，每年通过出售一部分资产来筹集足够的现金，并合理地使用。但是如果惠普的股价出了问题，那么基金会和家族的人就会陷入两难。他们是应该坐在一边，眼看着戴夫·帕卡德和比尔·休利特毕生的财富一点点减少？或者基金会是不是应该公开谴责惠普公司的管理层，强烈要求改弦更张？没有人知道。惠普公司或者基金会里当权的人都没有想过问这个问题。
2001年1月12日，比尔·休利特去世了，享年87岁。为了向他表示敬意，惠普公司出版了一本16页的书，上面有照片，还有员工们对这个“眼睛闪亮、讨人喜欢的好伙伴”的回忆。纪念册最开始的一页是1939年惠普公司的第一本账册，上面的手写笔迹记录了休利特每月的工资是50美元。书中还有几个小故事，讲述这个伟人谦虚的品质。其中有一次，是70年代的事，比尔·休利特亲自在加州的流水线上工作了几分钟。当时他是惠普公司的总裁，但是从内心深处来说他仍然是一个工程师，希望了解一台新型钻床的工作原理。他很愿意像工厂工人那样去探索。纪念册的其他几页记录了休利特的很多荣誉，包括1985年里根总统授予他国家科学奖章。纪念册的最后一页是1996年在斯坦福大学的一次招待会上比尔·休利特坐着轮椅的照片，后面一边站着戴夫·帕卡德，一边站着微软的创始人比尔·盖茨。在这张照片上，盖茨以一个几乎不能做到的角度向前倾，试图听清楚休利特说出的每一个字。
最全面的纪念活动是在比尔·休利特辞世后8天举行的，当时在斯坦福大学举办了一次纪念活动。斯坦福商学院的前院长，也是比尔打猎时的好朋友阿杰·米勒回忆起他们晚上围绕着篝火唱歌的情景。休利特基金会的董事埃朗·卡丘杜里安称赞这位惠普的创始人不为巨大的财富所动，“经受住了金钱的腐蚀。”沃尔特·休利特最后发言，回忆起他父亲喜爱音乐，对什么事情都好奇，不论是约翰·亚当斯的生平还是西班牙征服秘鲁的历程。沃尔特·休利特说：“我感到有这么一个父亲很幸运。”
总共有1000多人挤进了斯坦福大学纪念堂来表达敬意。来自惠普公司的员工以及前行政人员也参加了，包括卢·普拉特和坐在他旁边的安杰伦公司的总裁内德·巴恩霍尔特。卡莉·费奥瑞纳也出席了活动，她倾听着致词，脸上露出崇敬和敬畏的表情。在悼念活动之前她提交了商业计划，这一举动要么被视为是亲切之举，要么被视为是放肆之举，关键看大家如何想。但是对于所有来自惠普公司的听众们来说，敏感的观察家一下子就注意到公司的管理层谁都没有被邀请发言。相比之下，5个发言人中有3个和休利特基金会有关。生前，比尔·休利特曾被认为是一个商人。死后，他的家人和朋友则称他是一个父亲和慈善家。
在悼念仪式上最后一个讲话的人是戴夫·帕卡德的儿子，戴维·伍德利·帕卡德。他不时逗趣，讲述他妈妈在1938年写的信，信上说她不知道戴夫和比尔那点投资能不能有什么结果。他还提了个概要，不久后便成为维护旧制度的根据。戴维·伍德利·帕卡德说：“我很难相信……惠普现在竟然不生产仪器了。”在讲话的结尾，他朗读了惠普员工在他父亲于1996年去世时写给他的信。一些人赞扬休利特和帕卡德是不朽的人——言下之意就是后来的所有总裁都不过是过眼烟云。一位员工这样写道：“我知道得很清楚，我是在为《财富》杂志的一家50强公司工作。但是我的内心一直觉得，我是在为比尔和戴夫工作。”
最后，休利特的五个儿女演唱了他父亲最喜欢的一首歌——“我们的上帝，我们的帮助，永世不衰”。几个月后，他们便开始新的工作——整理刚刚过世的父亲的地产项目。比尔·休利特过世时，他已经将大部分财产转移到了基金会，但是他的地产项目仍然控制着惠普公司1.12亿股，按当时的价值为34亿美元。几乎所有这些财富最后都将注入休利特基金会。在检查遗嘱之前，这些股票将保存在休利特信托基金中，由沃尔特·休利特和74岁的埃德温·布朗克霍斯特联合管理，其中后者是惠普公司70年代和80年代初时的财政总监。实际上，沃尔特·休利特是信托基金的负责人，同时也是家族基金会的主席。
等到比尔·休利特过世的时候，休利特基金会已经发展到有47名员工了，每年向很多领域发放500笔拨款。基金会为12个提高贫困地区父亲的责任感的项目提供资金，还为9个推动记者报道环境问题的计划提供资金。它还专门拨款45万美元，帮助斯坦福大学的研究人员整理并分析马丁·路德·金的论文。还有一些拨款项目，不仅支持一些老牌的艺术团体如波士顿交响乐团和旧金山交响乐团，还支持在伯克利和加州的一些拼凑起来的实验剧团。其中最出名的一个计划就是基金会拨款550万美元给麻省理工学院，让它把所有的大学课程材料免费搬到网上，这样全世界的贫穷学生就能通过因特网，获得顶级美式教育。
三位家族成员——沃尔特·休利特、姐姐埃莉诺·休利特·吉蒙和妹妹玛丽·休利特·杰夫——出任基金会10人董事会中的董事。他们并不负责慈善工作的具体事务。日常的决定是由基金会的主席、斯坦福大学法学院的前院长保罗·布雷斯特做出的。不过比尔·休利特热爱自然的特点遗传给了女儿玛丽，从而促使基金会每年筹集2000万美元，用以保护陆地。拉丁美洲是另一个成熟的项目，反映了比尔和沃尔特·休利特的兴趣爱好。沃尔特·休利特还做出了一个有深远影响的决定，建立了另一个总值1亿美元的弗洛拉家庭基金会。这样，21个家庭成员，包括比尔的12个孙辈，就能按照自己的意愿选择数额不大的拨款项目，不会损害大基金会的任务。其他的董事都表示赞同。正如一名董事所说：“有朝一日，这些孙辈将接替他们叔叔阿姨在基金会里的位置。我们希望他们能够尽早学会当一个慈善家。”
有一个人每次都要参加休利特家族的董事会议，这个人就是来自博伊西的一位重要客人：迪克·哈克博恩。2000年，在外人的眼里，这位惠普公司打印机部门的首脑就是卡莉·费奥瑞纳的良师益友。通过在休利特基金会的董事会工作，哈克博恩也在默默地为沃尔特·休利特扮演着导师的角色。休利特基金会的官员戴维·洛里回忆说：“迪克是个考虑实际的人，知道该如何做完一件事。在董事会议上他说话并不多，但是只要他开口，大家就都会听他的。迪克似乎也很喜欢谈论比尔·休利特在这种情况下会采取什么措施。沃尔特几乎从来不提他的父亲。每次董事会上，迪克都会向后一靠，说，‘你爸爸也会这样想的。’”
迪克·哈克博恩非常了解比尔·休利特，不单是把他当作老板，而且还把他当作是一个忧心忡忡的老人，喜欢把心事倒给年轻的知己。比尔·休利特的两次心脏病——一次在70年代末，一次在80年代末——都是在遥远的爱达荷州滑雪胜地度假时发生的。而迪克·哈克博恩每一次都是第一批来到比尔·休利特床前的惠普高官中的一员。在休利特恢复健康期间，二人会促膝长谈几个小时，话题往往是海阔天空，无所不包。每次谈话之后，迪克·哈克博恩就对比尔·休利特更增加一份了解，不单单是业务问题：他知道这位老人对生活的看法。所以1993年当迪克·哈克博恩宣布要从惠普公司退休时，比尔·休利特竭力邀请他到基金会的董事会工作，想拒绝都不行。比尔·休利特解释说：“我想要一个真正了解做生意，特别是惠普做生意的风格的人。家族需要这样一个人。”
第六章 亿万富翁的遗产留给孩子们的一张蓝图
戴夫·帕卡德的确留给孩子们一张蓝图：一张有8页纸的信，题目叫《关于帕卡德基金会的一些随想》。他是在80年代末刚刚做完背部手术时写的，之后在家庭顾问反复的请求下只是稍做了一些修改。在他的信中，他要求自己的孩子们确保基金会全力关注惠普公司的股票。他说，你们要“全然不顾”华尔街投资者的建议。股市上短期的赢利或损失不应该影响到每个人的想法，不要考虑该不该继续持有惠普的股票。他写道，基金会的理事应该考虑“对公司，对职员，对惠普所在的每一个社区的影响。”
戴夫·帕卡德还告诉他的孩子们说世界人口问题应该成为基金会首要解决的问题。他警告说，如果目前每年2％的人口增长速度持续下去的话，那么这意味着“人类将面临全面的混乱……我们基金会的首要任务必须是尽我们的所能，把世界人口的增长速度降低到适当的水平。我们必须支持堕胎和其他任何有助于解决问题的政策。”
这封信最符合戴夫·帕卡德：坚强、理由严密、说服力强。但是，当四个孩子接受这个新任务时，他们做出了第一个最大胆的决定。人口问题仍然是基金会工作的一个重点，符合环境、人口、科学和教育这“四大”任务。但是帕卡德基金会不会成为马尔萨斯学派的工具。所以，在尽可能向其父亲表示敬意的前提下，孩子们决定开辟自己的道路。
苏珊·帕卡德·奥尔定下了新的调子，在她父亲去世后的一年多时间里一直负责策划战略问题和筹备会议。她是帕卡德家族中惟一拥有MBA学位的孩子（1970年的斯坦福大学）。她父亲的一个朋友曾经取笑过她获得的这个学位，说道：“我不知道你会不会有机会使用这个学位，但是起码它能帮助你搞懂你丈夫在做什么。”戴夫·帕卡德的男性子嗣一度缺乏远见。不久，苏珊和她的同事们制定了一个计划，包括雇用更多的项目官员，提高拨款的平均款项，重新招募一个熟知如何经营大型公司的新总裁。基金会聘请了理查德·施洛斯贝格(《洛杉矶时报》的前发行人)担任基金会的总裁之职，接替科尔伯恩·威尔伯——一位值得尊敬的先驱，从基金会成立之初就开始为基金会服务。苏珊自己或许也有一些高见，但是她创造了一个框架，让其他人的高见能够在这个框架下萌动、发展。
不久，一个可以和戴夫·帕卡德相提并论的好主意渐渐成形。1997年，基金会的项目官员传言说加利福尼亚州的一些海岸线可能要被出售给一些开发商。这些土地本来可以保留下来当作荒地，但是这需要耗费4200万美元才能做到。帕卡德基金会会介入吗？“当然会”，这是南希·帕卡德·伯内特和朱莉·帕卡德·史蒂文斯肯定的回答。帕卡德家族一直都是虔诚的环保主义者，帕卡德家族的两姐妹从小时候度假时就知道这一片海岸。两姐妹和帕卡德基金会的顾问迈克尔·曼特尔、再加上朱莉的丈夫罗伯特·史蒂文斯为基金会起草了计划，筹备了一半的资金，另外一半则从其他私人捐助者来。一年之后，事情完成了。圣克鲁兹以北的6英里海岸线又叫老海岸牛奶场被移交给加利福尼亚州，永久保持野生的状态。
后来，帕卡德两姐妹和罗伯特·史蒂文斯为了庆祝，专门到这里远足，在这块土地上吃野餐，念出植物的拉丁名字，欣赏着夕阳西下，没入太平洋时的美景。这是地球上最美丽的景色。这里再也不会是商店、住宅林立了；这里将永远成为野花野草的安静的家。
基金会的董事迪安·莫顿几年后回忆说：“对我们来说这是一个辉煌的时刻。我们在环保方面做出了巨大的贡献。我们可以花大价钱买下这块土地。这是我们能做的最永久的事情。”在五年间，帕卡德基金会共斥资1.75亿美元，总共在加利福尼亚州购买了250多万英亩的濒危荒野。购买的土地从太平洋海岸到塔霍湖附近的山地。历史学家称，这是近一个世纪以来一个家族所做的最大一次环保行动。这次行动让人们想起二十世纪初的时候，当时洛克菲勒家族将其大部分西部的土地所有权转让给了联邦政府，创造了一些公共财产，如大特顿国家公园。
不久之后，苏珊·帕卡德·奥尔也找到了属于自己的好主意。露西尔·帕卡德儿童医院自从1991年起一直在接待病人，但是几乎是从一开始，这家医院的巨大潜力就因为院方高层的争吵不休而受到了阻碍。帕卡德家族的人认为，斯坦福大学著名的医学院对待这家医院就好像是在对待一个没人喜欢的继子。医学院并没有聘请技术高超的儿科医生专门来这家医院工作，而是依赖学院里某些治疗成人疾病的医生来处理儿科的病例。他们的确很精心，但在美国最佳儿童医院的排行榜上，帕卡德医院甚至连头十名都进不去。戴夫·帕卡德在他生命的最后阶段曾对这件事耿耿于怀，但是他的愤怒并没有产生什么用处。医学院的官员有他们自己要优先处理的事情。戴夫·帕卡德越是愤怒，他的对手们就越是希望让他知道他并不是指引他们的灯塔。有一年多的时间，医学院甚至只聘请了一名临时院长来主持儿科部门的工作。
必须有人来让基金会更加放心。90年代末，苏珊·帕卡德·奥尔发现了机会。她与医院的新人事主管、医学院的儿科主任哈维·科恩交上了朋友。她把自己名下的1000万美元捐给了医院，此外还安排帕卡德基金会向医院另捐了1亿美元，成立了一个专门让医院使用的基金。当科恩医生需要招聘好医生或者需要捐助时，她就会来到他身边帮他撑腰。在这些场合中大家记得三句神奇的话：“妈妈很关心改善儿童的护理水平。爸爸也很关心。我关心的程度丝毫不亚于他们。”苏珊·帕卡德·奥尔通过一种真诚、委婉的方式概述了帕卡德家族60多年来对患儿福祉的关心。她说：“我们希望医院能够成为美国最好的儿童医院。”她希望帕卡德儿童医院能够赶上波士顿、费城的一些世界著名的医院。
当其他有钱的捐助人和其他医院的著名医生听说了她的故事后一个个都被感动了。帮助苏珊·帕卡德·奥尔就意味着参与成就丰功伟绩的一个机会。甚至还不止，对她说“不”的人就好像是品德有问题。帕卡德家族已经做了这么多事情。现在是不是该其他人也贡献一份力量了呢？毫无疑问。一名纽约大学做组织切除手术的医生来了。一名耶鲁大学的干细胞专家也来了。一名加州大学著名的儿科心脏手术医生也来了。随着这些顶尖的医生建立起顶尖的医学中心，帕卡德儿童医院终于有机会跻身于顶级儿童医院的行列。帕卡德儿童医院基金会的会长史蒂芬·皮普斯说：“这是一种渴望。苏珊接过了她母亲的火炬。她希望倾尽自己的全力去实现这个目标。”
四个孩子中只有老大戴维·伍德利·帕卡德不知道该如何在新的帕卡德基金会里找到自己的立足点。他的脑子中经常会闪现出一些慈善活动的想法，大多数还很绝。他对经典老电影的兴趣使得他成为美国最著名的电影收藏者之一。他和国会图书馆关系密切，抢救出很多无声电影时代的珍贵资料。他对各种形式的古迹文物都很感兴趣，为土耳其海岸的重大考古发掘工作提供了资金。和父亲一样，他也拥护许多保守主义观点。他把自己的钱捐给胡佛研究所，推进基础教育方面的一些计划。计划包括发放学校代金券，建立以语音教学法而不是“全语言”教学法为基础的新课程。
所有这些爱好使得他与其妹妹以及基金会里思想更自由的人格格不入。其他人都主张别管小学的事情，转而帮助大学。虽然每个人都欣赏戴维·伍德利·帕卡德对经典电影的爱好，但没有一个人能真正有这个爱好。从某种程度上来讲，这就好像是一个屋檐下并列的两个基金会：大部分资金是按照苏珊·帕卡德·奥尔制定的原则来使用的，一小部分则是供戴维·伍德利·帕卡德来使用。但是，这种关系非常不合适，只有当四个兄妹从内心深处希望团结在一起时才能奏效。实际上，这四个人是不合的。在一旁瞧着他们的其他人都感觉到妹妹们觉得他们的哥哥很霸道。反过来，他也不满所有事情都要经过精心计划一层层执行的做法。他在1998年曾说：“我觉得复杂的过程很有问题。我宁愿尽我们所能去做，不要什么委员会和‘协调员’。”
1999年的夏天，四个孩子终于分道扬镳，但表面上还尽可能礼貌有加。帕卡德基金会交出了1400万股惠普公司的股票以及7500万美元，交给一个由戴维·伍德利·帕卡德控制的实体——帕卡德人类学研究所。最后，这总共15亿美元的资金使得他能够拥有一个属于自己的体面的基金会。他可以按照自己的想法随便经营。他在洛斯阿尔托斯的办公室就在帕卡德基金会的院子对面，苏珊·帕卡德·奥尔继续担任他的基金会的董事，这样二者之间的联系就不会中断。不过，如果戴维·伍德利·帕卡德想推动学校代金券或者翻译古代伊斯兰手稿，那么没有人能够阻止他。
对于很多了解不透的外人来说，戴维·伍德利·帕卡德仍然是帕卡德家族下一代的顶梁柱。他是惟一的儿子，也是最大的孩子——惟一经常公开露面的子女。80年代末的时候，他曾在帕洛阿尔托的市中心购买了一家老电影院，花费了500多万美元进行了精心的复原工作。周末的时候，戴维·伍德利·帕卡德可能会出现在斯坦福大学剧院的舞台上，在播放加里·格兰特的经典电影前讲讲这部电影的意义，或者甚至讲讲“我爸爸的公司”的最新情况。他既博学又感性，他的一些俏皮话可以和他播放的电影一样绝。他曾经告诉一个记者说，过去几十年他一直没有注意电影，认为电影是“一种堕落的流行文化”。但是当他在70年代中期在朱迪·加兰电影节上看过《圣路易斯的会面》之后他彻底改变了看法。作为一个狂热的电影迷，他认为一千年后的学者会认为二十世纪30和40年代的电影是美国对古希腊经典著作的回答。
走进戴维·伍德利·帕卡德剧场，在这里停留几个小时，这将是一件有意思的事情，但这里不是帕卡德家族的神经中枢。财富和权力仍然高度集中在帕卡德基金会里。在那里，他的妹妹和顾问们控制着比戴维的帕卡德人类学研究所多八倍的资产。多亏克林顿政府后期的高科技股票的暴涨，帕卡德基金会比以往任何时候都要富有和强大。1999年年初，基金会所有的惠普公司股票总价值高到100亿美元。每当惠普的股票慢慢涨一个美元，基金会的资产就能增加1.09亿美元。到2000年年中，基金会的资产达到了180亿美元的顶峰。点石成金的迈达斯国王来到了洛斯阿尔托斯。
所有高涨的热情都是基于一个基本的假设：即惠普公司的股价会保持强劲的势头。如果帕卡德基金会想每年发放5％的资产，那么准确的数字要取决于投资者对惠普公司的态度——通过某一时刻的股价来得到反映。新经济的狂热给惠普公司的股票带来了很多利益，但是新经济持续的时间非常短暂。随着2000年年底这种狂热慢慢消退，迪克·施洛斯博格发现自己应该踩的是刹车而不是油门。随着惠普公司的股票价格下跌，施洛斯博格收回了2001年和2002年的预算，稍稍收紧了。当惠普公司的股票进一步下跌，他第二次修改了预算。局势还没到严峻的时候，还有很多钱可以花。但是现在大家有理由担心惠普公司抵挡经济气候发生变化的能力。
和帕卡德基金会的领导人一样，休利特基金会的领导人也很担心惠普公司股价的升降，他们认为他们可以采取一个更为超然的态度。早在80年代的时候，比尔·休利特曾告诫基金会负责投资的官员说，资产的多样化是非常有用的。实际上，他也积极推进资产的多样化进程，并得到了基金会的董事阿杰·米勒的支持。休利特家族制定了长远的目标：惠普公司的股票只占基金会资产的15％到20％。他们认为这能保持与公司的联系，但同时也能降低股票的风险。他们也许错过了惠普公司最发达的岁月，但他们在高科技行业定期的衰退过程中可以不用饱受那么大的损失。
事情的发展过程正如休利特基金会所估计的——2001年1月比尔·休利特溘然长逝。突然之间，资产数额增加了一倍。新的股票资产几乎完全是惠普公司和安杰伦公司的股票。结果，休利特基金会因为持有惠普公司的股票而拥有了一大笔红利。基金会的每个人——从沃尔特·休利特开始——必须要更加关心惠普公司的前景了。
